Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией

• Поменяйтесь местами. Поставьте себя на место другого человека. Для этого просто спросите: как ситуация выглядит с вашего места? Что вы видите, а я могу упускать? Как эти проблемы влияют на вас лично? Как для вас выглядит победа? Чтобы лучше понять точку зрения заинтересованного лица, можно даже поменяться с ним местами в буквальном смысле: сесть в его кресло на совещании или побывать на мероприятии, на которое вы обычно не ходите. Можно поучаствовать в разговоре с клиентом, провести день в качестве пользователя собственного продукта или предложить взять на себя обязанности, пока человек отсутствует. Это поможет вам понять тех, ради кого вы работаете, и дать им больше.

• Слушайте дольше. Многим известно, что эффективная работа, как правило, начинается с любознательности, сопереживания и выслушивания. Но достаточно ли долго вы слушаете, чтобы получить понимание, необходимое для серьезного воздействия? Майкл Бенгей Станиер, автор книги «Коучинг-лидерство», спрашивает: «Вы способны чуть дольше сохранить любопытство и чуть медленнее переходить к действиям и давать советы?» Паулу Бюттенбендер, архитектор программного обеспечения из Бразилии, упомянутый в первой главе, — воплощение такого подхода. Как и большинство разработчиков приложений для бизнеса, он изучает потребности своих клиентов, предлагает один из существующих модулей приложения, соответствующий их требованиям, а потом проводит беседы с клиентами или пользователями, чтобы полностью понять их нужды. Во время этих разговоров большинство архитекторов переключаются со сбора информации на решение проблемы и сразу начинают придумывать поправки и что-то предлагать. На их фоне Паулу выделяется тем, что слушает долго. «Обычно у меня это занимает целую неделю», — рассказал он нам. На встречи он приходит подготовленным и знает программное обеспечение, но тем не менее готов подавить естественный порыв поделиться своими знаниями и броситься что-то решать. Это требует сознательных усилий. «Я пытаюсь использовать все проведенное с клиентом время, чтобы понять проблему, не предлагая никаких решений. Делиться предложениями я буду в следующем временном промежутке». Он признается, что слушать пять дней подряд по четыре-пять часов бывает очень трудно, но оно того стоит. Его коллеги и клиенты знают, что программы, которые он разрабатывает, получаются качественнее, лучше учитывают потребности пользователя и более эффективны.

Как улучшится ваша работа, если вы научитесь сдерживаться и слушать? Можно ли повысить свое влияние, поменявшись с кем-то местами, взглянув на ситуацию по-другому и сохранив любопытство немного дольше?

Базовый навык — 2: умение менять призму

Один из многих уроков, который я получила от профессора Ритчи, заключался в том, что хороший лидер должен уметь справляться в неоднозначных ситуациях и давать таким образом команде стабильность. Ему должно быть настолько комфортно в таких условиях, чтобы выдержать их и превратить неизвестные в возможности. Умение работать с неопределенностью (и ее близкими родственниками — неприятностями) — одна из характерных черт ценных сотрудников в нашем исследовании и ключевое отличие между ними и их сослуживцами. На самом деле пять повседневных сложностей, с которыми мы познакомились в первой главе (запутанные проблемы, неясные роли, непредвиденные препятствия, движущиеся цели и неустанные требования), действовали как тест Роршаха. В ситуации, где большинство людей видели угрозу, которой надо избежать, ценные сотрудники видели возможность принести больше пользы. Фрэнсес Хессельбайн, бывший генеральный директор Girl Scouts of the USA («Девочки-скауты США»), выразила эту установку в своем заявлении: «Для нас перемены — это возможность, а не угроза»[146].

Умение интерпретировать сложные ситуации как возможности, а не угрозы может глубоко повлиять на способность эффективно бороться со стрессом. Когнитивные психологи Ричард Лазарус и Сьюзан Фолкман называют процесс реакции на жизненные стрессоры и их интерпретацию оценкой. Они утверждают, что при первичной оценке человек классифицирует событие либо как позитивное, либо как опасное для личных целей. Во время второй оценки он рассчитывает собственные ресурсы и способность справиться с конкретной ситуацией[147]. Например, отсутствие формального лидера в команде можно воспринимать как шанс заполнить вакуум лидерства: если человек признает себя достаточно способным возглавлять группу равных, он вмешается и встанет во главе. Однако если ту же ситуацию расценивать как угрозу, он будет подчиняться лидерам в надежде, что они справятся с неопределенностью и укажут направление.