Цифровизация. Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии

В апреле 2015 г. независимая комиссия научных и бизнес-экспертов по технологии исследований засвидетельствовала правильность наших аналитических разработок и возможность их распространения за рамки сельскохозяйственной сферы. Компания Syngenta получила престижную премию им. Франца Эдельмана за достижения в области расширенной аналитики, исследований операций и науки управления[35]. Почему жюри вынесло решение в пользу нашей компании? Основанием для этого стало сочетание способности принимать лучшие решения в области селекции и производить высокоточные измерения на всех фазах развития посевных семян и в процессе генетической работы. В итоге увеличение урожайности оказалось существенным.

В каждой отрасли существуют возможности для инноваций – даже если их поиск приходится вести за пределами компании. Мы делали все возможное, чтобы объяснить штатным сотрудникам смысл открытых инноваций, а также показать им, что ни в коей мере не принижаем значимость их собственной работы. Они играли важнейшую роль при постановке ключевых задач и оценке вариантов. А наша цель состояла в том, чтобы сосредоточить внимание на конечных результатах и подключить к работе самых лучших специалистов, где бы они ни находились.

Примечания

15 Не только распространение: как обеспечить стабильное генерирование стоимости в социальных сетях

Мануэль Себриан, Айад Рахван и Алекс «Сэнди» Пентланд

Все мы видели, какую важную роль играли социальные сети в подготовке событий исторического масштаба, таких как протесты «арабской весны» на Ближнем Востоке и движение «Захвати Уолл-стрит» в Соединенных Штатах. В качестве организационных платформ для подобных движений часто упоминаются Facebook и Twitter.

Но вместе с тем легко заметить, что большинство крупных событий, «взрывающих» социальные сети, захватывают наше внимание всего на несколько дней, а потом впечатление тускнеет и исчезает бесследно, и ни харизматичный лидер, ни бурлящая толпа, похоже, не в состоянии подвигнуть людей на сколько-нибудь продолжительные действия. Особенно странно это сейчас, когда онлайновое краудсорсинговое сообщество существенно расширилось и достигло определенной зрелости. Почему же, способствуя росту гражданской активности, оно пока так и не стало надежным и стабильным проводником конструктивных перемен, как социальных, так и в деловой жизни?

Мы утверждаем, что интенсивное развитие социальных сетей и того, что Мойзес Наим назвал «концом власти», не более чем совпадение во времени. Во всяком случае, мы считаем совпадение этих факторов технико-социальным парадоксом XXI века. Мы попытались выяснить, почему социальные сети обеспечивают лишь спонтанные вспышки временной гражданской активности, но не устойчивые, целенаправленные и долгосрочные изменения.

В бизнесе бывает, что внимание людей к новому изделию, компании или услуге – от телефонов до стартапов и игр – привлекается одним-единственным объявлением, после чего этот интерес угасает. Могут ли коммерческие и прочие организации изменить эту тенденцию и получать с помощью социальных сетей более продолжительную материальную выгоду? Прежде всего, для этого потребуется радикальное смещение акцентов.

Потребность в стимулах

Мы считаем, что построению систем стимулирования (со скрытой сетью межличностных мотиваций и управления), которые обеспечивают механизм для коллективного принятия решений и совершения действий, уделяется недостаточно внимания.

В то же время важность таких структур подтверждается рядом широкомасштабных экспериментов по социальной мобилизации. Можно обратиться, например, к нашему собственному опыту участия в научной игре по поиску предметов (красных шаров-метеозондов) DARPA Network Challenge (DARPA – Агентство передовых оборонных исследовательских проектов США) в 2009 г. Тогда наша команда Массачусетского технологического института соревновалась с 57 другими командами по всей стране в поисках десяти метеозондов. Эти объекты приземлялись произвольно в разных местах по всей континентальной части Соединенных Штатов. В ходе игры ни одной из команд-участниц, кроме нашей, не удалось организовать «вирусную» кампанию, позволившую донести нужную информацию до больших групп населения. Мы применяли систему мотивации, побуждающую людей привлекать к участию в акции своих друзей. В результате менее чем за два дня мы смогли привлечь к участию в поиске шаров свыше двух миллионов человек и одержали победу в конкурсе.

Разработанная нами стратегия отличалась не только тем, что мы делали основную ставку на «вирусное» распространение информации. Помимо этого, наши стимулы соответствовали мотивациям участников. Даже в рамках выполнения простого задания по поиску воздушных шаров успешные команды старались заинтересовать людей личной прибылью, благотворительными акциями, взаимопомощью или развлекательными мероприятиями.