Цифровизация. Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии

В ходе нашего исследования мы изучали поведение сотрудников в социальных сетях в отношении брендинга, взяв за основу следующие четыре параметра: устная передача информации (сарафанное радио), одобрительные высказывания, использование функции «поделиться» и культура.

Оценка форм поведения сотрудников в социальных сетях в отношении брендинга

Оценивая брендинг работодателя, компании могут рассматривать действия сотрудников в социальных сетях по четырем параметрам. Топ-менеджмент, вероятно, рассчитывает, что персонал будет вести работу по всем четырнадцати приведенным ниже пунктам для этих четырех параметров. Однако в действительности дела, скорее всего, обстоят иначе: в изученных нами компаниях подавляющее большинство сотрудников проявляло активность менее чем по семи из четырнадцати возможных направлений действий.

Анонимные опросы со стороны работодателей могут помочь сотрудникам понять, как их активность в соцсетях может способствовать улучшению восприятия бренда. В такие анкеты стоит включить оценки удовлетворенности сотрудников своей работой и их мнения по другим сопутствующим вопросам: мы обнаружили, что это два главных источника мотивации для участия в брендинге сотрудников. Но даже при высокой степени удовлетворенности и должном внимании к мнению сотрудников внутри организации их активность в этом отношении не так велика, как мы ожидали. Поэтому возникает вопрос: как компании могут побуждать работников выступать в качестве представителей бренда?

Стимулирование брендинга сотрудников в социальных сетях

Мы определили несколько факторов, препятствующих брендингу сотрудников в социальных сетях. Во-первых, персонал изученных нами организаций часто не понимал стратегию организации в отношении социальных сетей; многие респонденты просто не имели представления об этой сфере деятельности их работодателей. Во-вторых, люди были недостаточно осведомлены о значении их собственного поведения в соцсетях. Обычно они не знали, чего от них ожидают, и каждый третий не мог ответить на вопрос, есть ли у его компании стратегия, регламентирующая поведение в соцсетях. В-третьих, при пользовании социальными сетями в рабочей обстановке возникает определенный дискомфорт. Этот фактор был более значимым для старших сотрудников (и по возрасту, и по должности в организации), а также для тех, кто привык четко разделять частную жизнь и профессиональную деятельность. На основании этих и других факторов мы смогли выбрать пять лучших примеров использования и рекомендаций для поощрения эффективного брендинга сотрудников в социальных сетях.

Увеличение количества активных представителей бренда. Некоторые группы сотрудников лучше других понимают важность поддержки в соцсетях бренда своего работодателя. Хотя и молодые, и более старшие члены коллектива использовали соцсети как средство личного общения практически в равной мере, другие, родившиеся уже в эпоху интернета и, что называется, выросшие на цифре, как правило, были более активны. В отличие от «поколения Х» и беби-бумеров, они обычно не стараются четко разграничивать профессиональную и личную информацию[46]. Также молодые люди чаще публично выражают одобрение или неодобрение, следовательно, они с большей вероятностью могут становиться «представителями бренда» компании в социальных сетях.

Однако мы обнаружили, что возраст совсем не обязательно определяет роль сотрудника в продвижении бренда. Если работники, пусть даже принадлежащие к разным поколениям, осознают свою роль в успехе компании, их действия становятся примерно одинаковыми. Во всех исследованиях мы замечали, что респонденты из поколений X и беби-бумеров пользуются соцсетями регулярно, но, как правило, обычно ведут себя пассивно (например, просто читают сообщения), не делятся контентом и не оставляют комментариев. Поэтому, создавая коллективную цифровую среду, сначала можно ориентировать представителей «цифрового поколения» на то, чтобы они задавали тон и помогали старшим по возрасту сотрудникам преодолевать психологические барьеры при пользовании социальными сетями. В ходе такого «обращенного наставничества» молодежь будет помогать старшим коллегам осваиваться в социальных сетях[47]. Например, в L’Oréal сотрудники, относящиеся к «цифровому поколению», инструктируют старших коллег в отношении работы с соцсетями[48].