Цифровизация. Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии

Пьер Нантерм, председатель правления и генеральный директор глобальной компании Accenture, оказывающей услуги в области управленческого консалтинга, информационных технологий и аутсорсинга, человек очень занятой. Он представил весьма амбициозную программу развития своего предприятия (стоимостью в 31 млрд долл.), включающую в себя цифровизацию, а также вывод на рынок нового набора цифровых инструментов для обслуживания тысяч ее клиентов. Судя по описанию Нантерма, Accenture – это особый случай цифровизации. Весной 2016 г. руководитель Accenture встретился с главным редактором MIT Sloan Management Review Полом Майклменом, чтобы поговорить о проблемах, связанных с цифровизацией, у компании, которую возглавляет сам Нантерм, у руководителей организаций, которые он консультирует, и у общества в целом. Ниже приводится отредактированный и сокращенный (с сохранением основных моментов) вариант этой беседы.

MIT Sloan Management Review: Вы писали, что руководству компаний необходимо хорошо разбираться как в бизнесе, так и в технологиях. На первый взгляд с этим утверждением трудно не согласиться. Но если речь идет о высших руководителях, которые, возможно, заняли свои должности в то время, когда технологии еще не играли столь важную роль, что означает «хорошо разбираться»? Каким уровнем навыков, каким уровнем знаний должен сейчас обладать топ-менеджер?

Пьер Нантерм: Будущее организации и ее бизнес-модели подразумевает объединение коммерческих и технологических ресурсов. Цифровые технологии сегодня становятся всепроникающими. Поэтому дело не в том, чтобы генеральный директор и другие старшие руководители разбирались в технологиях на уровне экспертов. Для правильного построения новых бизнес-моделей важно, чтобы руководители компаний обладали базовыми представлениями о возможностях той или иной технологии. Именно поэтому многие генеральные директора подолгу гостят в Кремниевой долине, набираясь ума и опыта. Они хотят увидеть бизнес-процессы в действии, познакомиться со следующим поколением руководителей. Многие из этих технологических лидеров новой формации уже управляют компаниями, которые представляют собой новую бизнес-модель – глобальную и масштабируемую и в то же время более простую и дешевую.

Здесь есть еще один важный момент, и это уникальная особенность нынешней волны цифровых технологий: они могут рационализировать ваши операции в массовых масштабах. Я могу вспомнить очень немного, скажем так, переломных моментов, которые бы настолько стимулировали и новый бизнес, и рационализацию вашей собственной компании.

Давайте остановимся на этом поподробнее. Вы говорили о создании в Accenture архитектуры «digital first» («сначала цифра») как на стороне, обращенной к клиентам, так и внутри самой организации. И я думаю, что эта проблема хорошо знакома руководителям. Все мы бьемся над проблемой сочетания адекватных реакций на внешние сигналы с цифрового рынка с обеспечением своим организациям задела на будущее. Чему вы научились, пытаясь решать эти задачи одновременно?

Они взаимно подпитывают друг друга. Будучи руководителем Accenture, я пытался последовательно придерживаться принципа «сначала цифра» и неустанно переводить в цифру всю нашу повседневную работу. Потому что в результате мы сможем предоставлять клиентам то, что мы называем The New – «Новое». Если говорить точнее, мы определяем это «Новое» как совокупность пяти свойств: интерактивности, мобильности, аналитики, облака и безопасности. Именно эти составляющие обеспечивают то, что позволяет нам развиваться как компании, и те возможности, которые мы собираемся предлагать на рынке.

Сейчас это уже реальность. Мы перевели в цифру нашу систему управления, работаем без головного офиса и практически без «живых» корпоративных совещаний. Даже я избегаю их. На крупных мероприятиях я присутствую в виде голограммы. Мы оцифровали все корпоративные процессы: финансы, кадры, обучение, коммуникации и т. д. и т. п. И мы приняли такое решение вполне сознательно, будучи уверенными в том, что цифровизация – основной прорыв нашего времени. Это позволит нам обновлять и то, что мы предлагаем нашим клиентам, и наши собственные методы ведения бизнеса. Ведь то, что верно для нас, верно и для наших клиентов.

Итак, вы находите, что компания играет роль лаборатории для испытаний того, что вы можете поставлять на рынок?