Циклический подход. Как быстро адаптировать и реорганизовать компанию

Строго организованные иерархические предприятия слишком медлительны и неповоротливы, чтобы выдерживать конкуренцию с молодыми проворными фирмами. Последние намного легче приспосабливаются к новым условиям, а их методы и направления деятельности развиваются с умопомрачительной скоростью. Победоносное шествие таких фирм, как Amazon, Facebook и Google, доказывает, насколько быстро из родившегося в гараже стартапа может возникнуть глобальный концерн.

Если обратиться к совсем высоким материям, то выясняется, что наш мир нуждается в новой организации труда. Мы убеждены, что многие глобальные проблемы типа изменения климата и растущего неравенства связаны с тем, что в организационном плане мы все еще живем в прошлом. Amazon и Facebook не самые лучшие примеры того, как компании могут использовать свою силу для совершения добрых дел (но зато они демонстрируют эффективность своих организаций). Однако мы видим, как появляется множество новых предприятий, руководствующихся высоким смыслом и несущих миру добро. Книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» познакомила нас со многими из них. Мы в своей работе тоже каждую неделю наблюдаем появление фирм нового формата вроде Patagonia, Burtzоorg и Zappos и видим, как отдельные направления работы в некоторых крупных концернах приобретают новую структуру.

Новый образ мышления

Сейчас мы переживаем переход от одного доминирующего организационного принципа к другому. Старая иерархия менеджмента сменяется подвижными сетевыми организациями. В мире появляется поколение фирм, которые с легкостью придумывают новые операционные системы[2]. Они могут пользоваться уже готовыми решениями типа холакратии[3] или создавать новые модели. Одновременно рождается множество компаний, которые строятся по старым принципам, и для них переход на новые операционные системы отнюдь не так прост.

Как бы ни была удобна аналогия с операционными системами компьютеров, нельзя в одночасье перевести организацию с одной системы на другую. Чем старше и крупнее компания, тем дороже и болезненнее будет трансформация. Так неужели все старые танкеры пойдут ко дну? Или есть возможность провести их апгрейд? Можно ли сделать танкер подвижным и быстроходным судном?

Простого ответа на этот вопрос до сих пор не существует. Чтобы трансформация оказалась удачной, требуется не только новая оболочка, но и смена образа мышления. Для классической иерархии менеджмента характерны административно-командный и прогностический подходы. Это означает, что иерархическая верхушка разрабатывает планы, которые реализуются на нижних уровнях пирамиды, а также контролирует ход исполнения посредством промежуточных управленческих структур.

Что же касается новых организационных моделей, то в них все больше находит себе место образ мышления, в основе которого лежит принцип слежения за обстановкой и реагирования (sense and respond). Здесь уже не делается ставка на «умную» инстанцию, расположенную на верхушке пирамиды и принимающую решения за всю организацию. Вместо этого функции получения информации извне и выработки решений распределяются по всей организации. Все ее члены представляют собой чуткие датчики, которые постоянно улавливают сигналы из окружающей среды и реагируют на изменения, не дожидаясь предварительной санкции от шефа. Благодаря этому в организации каждый час принимаются тысячи умных решений. И их источниками становятся люди, которые лучше всех разбираются в своем деле.

Это гигантская смена парадигмы. До сих пор в мире господствовали крупные организации, а теперь вдруг данный принцип нужно изменить? И как прикажете менять образ мышления, причем не у одного, а у сотен или даже сотен тысяч сотрудников?

О неудачах и успехах

Неудивительно, что эти преобразования порождают чувство неопределенности, болезненные реакции и отчасти даже панику. Все усугубляется тем, что гуру менеджмента и классические экономические журналы с удовольствием повествуют о неудачах в организациях, которые пошли на перемены для достижения большей гибкости и самоорганизации, а в конечном счете скатились к хаосу или после первоначальных успехов столкнулись с проблемами, которых никто не мог предвидеть.

Зачастую печальный конец подобных историй объясняется тем, что они основываются на исходной посылке, будто уже сегодня должен существовать идеальный ответ на вопрос, как должны выглядеть организации в будущем. А ведь достаточно незначительно сместить акценты в контексте, и история провала может запросто превратиться в историю успеха и смелых попыток освоения новых территорий, где еще нет наезженных дорог.