Циклический подход. Как быстро адаптировать и реорганизовать компанию

Если вы хорошо подкованы в вопросах организационного развития, то, скорее всего, вас уже интересует вопрос, какие термины мы намерены использовать для описания организации будущего. Существует множество предложений относительно ее названия. Фредерик Лалу называет ее «бирюзовой». Кто-то предлагает называть ее «гибкой» или «самоорганизующейся». В книге «О дивный новый труд» (Brave New Work) организации будущего носят название «эволюционных». Кто-то просто говорит об организациях «нового типа» или «нового уровня». Возможно, у вас уже голова идет кругом. Но для нас не имеет значения, как называть организацию будущего, так как поиск единственно правильного обозначения какого-то явления является признаком старой командной системы. Циклический подход выдвигает на первый план процесс, а не результат, потому что любая трансформация дает в итоге разные результаты. Поэтому мы избегаем названий, а если вы в процессе чтения будете все-таки натыкаться на разные ярлыки, не удивляйтесь: все они в сущности означают одно и то же.

Прежде чем двигаться дальше

Наша книга не просто предоставит читателям полезные инструменты, но и поможет избежать ошибок, уже совершенных другими людьми (в том числе и нами). Мы хотим придать вам смелости, потому что трансформация предприятия может быть успешной только в том случае, если она начинается изнутри. Миру требуются смелые первопроходцы вроде вас.

Книга вовсе не претендует на то, чтобы быть полной и законченной. Ищите в ней то, что может показаться вам полезным, и используйте найденное в своей работе. Оставляйте то, что помогает, и отбрасывайте то, что не работает. А если в книге чего-то не хватает или у вас появляются идеи, как сделать циклический подход еще эффективнее, расскажите об этом нам, чтобы будущие читатели смогли воспользоваться вашим опытом.

Когда мы совместно работаем над чем-нибудь, то сначала всегда выясняем, чего ожидаем друг от друга. В таком случае все участники представляют себе, чего от них ждут, и руководствуются этим. Намного легче справляться с делом, когда четко знаешь, что необходимо сделать, чтобы все остались довольны. Поэтому мы рекомендуем задать себе следующие вопросы:

Что должно быть в этой книге, чтобы я оценил время, потраченное на чтение, как проведенное с пользой?

Какие значимые вопросы я хотел бы выяснить для себя, прочитав ее?

Дойдя до последней страницы, можете еще раз вернуться к началу и сравнить то, что надеялись в ней найти, с тем, что она на самом деле вам дала.

А теперь в путь.

Пирамида

Еще несколько десятилетий назад ответ на вопрос о том, как должны организовываться крупные группы людей, не вызывал споров: в форме пирамиды. В ее жесткой иерархической структуре все важнейшие решения принимаются на самом верху и каскадом спускаются на нижние уровни, пока не доходят до тех, кто, собственно, и выполняет все задания, – до рабочих и служащих в основании пирамиды.

В исторических книгах можно найти множество примеров успешности пирамид. Где бы ни собирались большие массы людей для совместной деятельности, будь то армия, фабрика или целое королевство, пирамида была незаменима. Один из самых примечательных примеров – Римская империя, во главе которой стоял император, управлявший махиной, организованной по принципу жесткой иерархии. Это позволяло Римской империи на протяжении многих веков править значительной частью мира.