Uber. Инсайдерская история мирового господства

Одной из изюминок крайне тщательно проработанной схемы игры стала адаптация знаменитого подхода «скопировать точь-в-точь», используемого компанией Intel, которая, в свою очередь, позаимствовала этот подход у компании McDonald’s, которая копировала вкус своего бигмака во всех странах мира. Принимаясь за дело в новых городах, Uber стала строго следовать выработанной схеме, попутно работая над ошибками и совершенствуя свою стратегию. Она стала предпринимать одни и те же шаги в одной и той же последовательности, руководствоваться одними и теми же расчётами, например, в таких вопросах, как количество необходимого персонала. Так она получала показатели эффективности работы. Приходилось прилагать значительные усилия для того, чтобы сделать компанию максимально «свойской». В этих интересах она давала своим новым менеджерам полномочия самостоятельно вырабатывать местный маркетинговый курс и самим решать, какие мероприятия необходимо провести, чтобы привлечь как можно больше водителей и пассажиров.

Местные медиа в большинстве своём встречали очень радушно. Журналисты местных изданий и веб-сайтов часто с упоением расписывали, как это восхитительно — вызывать автомобиль, не совершая никаких звонков, и выходить из него, не собирая мелочь и не подписывая никакие чеки. Uber даже заставила некоторых пассажиров поверить в то, что в тариф включены чаевые, что им было очень по душе. Uber также с умом выбирала различных местных публичных лиц, чтобы те анонсировали её прибытие. В первых городах наблюдался «вирусный» рост — Святой Грааль ранних интернет-стартапов. Чтобы запустить этот вирусный поезд, Uber называла местную знаменитость Нулевым пассажиром. Это прозвище, которое давалось первому партнёру компании, помогавшему распространить её продукт в новом городе с ураганной скоростью, было, как говорит Гейдт, положительной интерпретацией истории про Нулевого пациента. Ранние примеры людей, наделённых честью стать «нулевыми пассажирами», включают в себя местных технологических CEO, звёзд спорта и других влиятельных лиц. В начале 2012 года объединённым Нулевым пассажиром Лос-Анджелеса стали родители Трэвиса Каланика; актёр Эдвард Нортон, инвестор Uber и знаменитый поклонник компании, был Первым пассажиром.

При всём своём внешнем блеске Uber со временем стала известна своей чрезвычайно безжалостной трудовой культурой, до которой большинству технологических компаний было очень далеко. Она привлекала к себе особый тип работников — таких людей, которые сами себя считают законченными трудоголиками, ценящими тяготы жизни стартапера больше, чем комфорт и стабильность на работе. Uber даже нашла способ занять своих работников, пока те находились в отпуске, воплотив то, что Каланик однажды проделал с Red Swoosh, когда он переместил свою компанию на тайский пляж. В Uber это стали называть «рабочим отпуском». Остин Гейдт вспоминает одну такую поездку, состоявшуюся в рамках предстоящего открытия Uber в австралийском городе Мельбурн в начале 2013 года. «На рубеже 2012 и 2013 годов мы отправили туда несколько человек, — говорит она. Именно тогда она впервые осознала, что Uber скоро обретёт колоссальные размеры. — Почти вся компания тогда участвовала в групповом звонке. Это был важный момент для всех нас, никто тогда не спал. У меня мурашки бежали по коже. Я думала в тот момент: «Вау, всё это так круто, и мы все являемся частью этого. Мы сделали это!»

Поддержание роста такого быстро развивающегося бизнеса требовало привлечения дополнительных средств. В начале 2011 года это было довольно просто. Uber и её простое приложение вызывали довольно много шума. У этой компании, предоставляющей возможность перемещения по городу на роскошном седане, носящей слоган «Личный водитель для каждого», было одно уникальное преимущество: разница между основным контингентом её клиентов и её потенциальными инвесторами была минимальна. Автомобили Uber тогда не были строго одной модели или марки, но все они управлялись исключительно лицензированными водителями. Поэтому большинство автомобилей были Lincoln Town Car или схожими моделями, которые предпочитали использовать бизнесмены и прочие высокопоставленные люди. Билл Гёрли, венчурный инвестор из знаменитой фирмы в Менло-Парк, Benchmark Capital, говорит, что его фирма отказала Uber в предоставлении начального капитала, мотивируя это тем, что тогдашний CEO Uber, Райн Грейвс, был слишком неопытным. Мэтт Коулер, новый молодой партнёр Benchmark, живший в Сан-Франциско, стал одним из тех, кого Гёрли зовёт «ударными пользователями» Uber. «Он мне говорил: «Это самое важное приложение на моём телефоне, — говорит Гёрли. — Он без конца повторял: «Если бы мне предложили оставить одно-единственное приложение, то я оставил бы Uber».