Учебник food-фабриканта: управление ассортиментом и продажами. Разработка продукта, технологии

2. Произведенный продукт зависит от покупателей: их спроса, вкусовых предпочтений, требовательности и моды. Все это существенно различается в разных целевых аудиториях. Одним покупателям хочется видеть свежий продукт с так называемой «чистой» этикеткой (то есть в списке ингредиентов не должно быть консервантов), но при этом такой, чтобы можно было его получить в сумке курьера в удобном месте (то есть, например, на работе), привезти домой и использовать еще несколько дней, получая сбалансированный рацион на каждый прием или день недели; а другим, наоборот, нужен максимально калорийный продукт по доступной цене без претензий на «чистоту» этикетки. Для третьих важна визуальная составляющая продукта, его эстетичность, соответствие принципам здорового образа жизни или индивидуальных предпочтений вроде веганства или религиозных убеждений.

Все это предполагает очень разные процессы разработки продукта, его производства и продвижения. И все эти требования могут совмещаться на одном производстве. Уследить за разнонаправленными наслаивающимися факторами, предпочтениями и человеческими потребностями крайне сложно. Тем более что за ними стоят и эмоции людей, и, что сложнее для специалистов-управленцев, «птичий» язык профессионалов отрасли – узко специализирующихся технологов или инженеров.

Спусковыми механизмами (триггерами), запускающими процедуры управления доходностью пищевых производств, являются:

1. Бюджетирование фабрики;

2. Подготовка ежемесячных отчетов:

• о прибылях и убытках с план-фактным анализом и разработкой корректирующих мер по устранению отрицательных отклонений;

• о себестоимости произведенной продукции также с план-фактным анализом и выработкой корректирующих мероприятий;

3. Дегустационный совет, в ходе которого анализируются экономические показатели разрабатываемого продукта (полная себестоимость и food cost).

О дегустационном совете мы поговорим позже. Сейчас же остановимся на базовых инструментах управления:

• бюджетировании;

• анализе расходов;

• отчете о прибылях и убытках;

• анализе себестоимости произведенной продукции.

Поскольку в управление пищевым производством я пришла из сферы финансов, я глубоко убеждена, что достоверные цифры, отражающие реально происходящие процессы, плюс к этому детальный анализ и доверительный разговор с людьми по конкретным вопросам планирования и учета процессов и операций помогают понять проблематику и направить процессы в нужное русло. То есть управлять ими.

Бюджетирование фабрики-кухни

Если речь идет про уже сложившееся производство предпринимательского типа, где ранее процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов не проводился, то бюджетирование фабрики-кухни – это кошмар любого профессионального финансиста. И если еще с бюджетами расходов сотрудники могут как-то справиться, то бюджетирование доходов вызывает массу эмоций, сводящихся к тому, что предсказать это нет возможности.

Бюджетирование доходной части

Поэтому оставим пока в стороне расходы, обсудим доходы.

По здравом размышлении в бюджетировании доходной части нет ничего невозможного. Просто нужно разобраться в разнообразии каналов сбыта. И прогнозирование вести по каждому каналу отдельно в доходной части:

1. Если это сеть собственных ресторанов, рестобуфетов или кулинарий, то определяем их форматы.

2. На основании ретростатистики по каждому формату создаем реализацию в натуральных показателях (см. Таблицу 1.1 «Отчет о прибылях и убытках (P&L) с натуральными показателями»);

Таблица 1.1

(Почему натуральные показатели? Цена или стоимость – фактор, зависящий от инфляции, маркетинговой активности, структуры продаж и т. д. Проводить по ним ретростатистику невозможно: все факторы не получится выделить. Поэтому при бюджетировании, определении выработки производственных сотрудников нельзя опираться на стоимостные показатели.)

3. Обязательно прорабатываем допущения по структуре продаж. Только делаем все формализованно, описываем все по пунктам текстом. Например:

• Для прогнозирования на следующий год отбрасываем более низкие показатели продаж за январь – апрель, так как в апреле рядом открылся бизнес-центр и выручка повысилась в связи с большим количеством новых постоянных гостей. Это стабильная тенденция.

• На следующий год прогнозируем средний чек выше на 7 % в связи с изменением структуры продаж: гости из бизнес-центра больше выбирают блюда из рыбы, крупнокусковое мясо и более дорогие десерты.

• Может, наоборот, прогноз по выручке понижаем по сравнению с предыдущим периодом, так как рядом открылся конкурент (дискаунтер) с пересекающимся ассортиментом и структура продаж изменилась навсегда.

• Либо убираем из ретростатистики какие-то месяцы в связи с ремонтом метро, потому что это временный фактор и по прошествии какого-то периода объем продаж восстановится до прежнего уровня.