Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

В известной книге Марка Твена главный герой Том Сойер наказан за пропуск школы — его заставляют красить забор. Он делает это с неохотой, но потом видит, что мимо идет его друг Бен Роджерс. Бен насмехается над невезучим Томом, но тот проникновенно говорит, что это не наказание и он получает от работы большое удовольствие. Бен умоляет разрешить ему поработать за Тома, и тот соглашается, всем своим видом показывая, что делает большое одолжение. К месту действия подходят другие друзья Тома, и с каждым он заключает сделку, давая (не безвозмездно) на время право поработать кистью. Так Том не только избежал неприятной работы, но и вышел из передряги с полными карманами всевозможных мелочей.

В этой истории Том предстает перед читателем проницательным бизнесменом, которому удается выпутаться из непростой ситуации и даже получить прибыль. В краткосрочной перспективе такая стратегия принесла хорошие дивиденды, но со временем друзья, скорее всего, раскусят его хитрость. Точно так же клиент рано или поздно понимает, что переплачивал за услуги, которые можно получить у другой компании дешевле, а дизайнер с негодованием узнает, что работа в неурочные часы ни на шаг не приблизила его к желанному продвижению по службе. Тот, у кого в данный момент власть, может присвоить выгоду себе, но в итоге ему перестанут доверять.

Подумайте: если вы подозреваете кого-то в том, что он при первом удобном случае старается нажиться за ваш счет, вы скептически отреагируете, когда он предложит вам услугу. Вы будете ждать подвоха, даже если с виду всё выглядит так, будто дело вам выгодно. Этому человеку не обязательно даже говорить что-то подозрительное — вы настороженно отреагируете на любую его инициативу, полагаясь на свой опыт отношений с ним. Если вы руководитель, то ни в коем случае не можете себе позволить вызвать такого рода недоверие.

Однако порой любому руководителю хочется преувеличить потенциальные выгоды от текущего проекта или пообещать поблажки в будущем за жертву сейчас. («Если вы поработаете в эту субботу, то сможете отдохнуть в следующую пятницу. Ой, извините. Появились непредвиденные сложности, и вам придется выйти в пятницу».) Такое поведение я называю ростовщичеством. Изначально это ссужение денег в долг под немыслимо высокие проценты. Кредитор использует безвыходное положение клиента. (Возможно, он и не знает, какие последствия возымеют его действия.) Ростовщичество в отношениях означает, что вы используете свою власть над другим, чтобы заставить согласиться на то, что не в его интересах.

Вопрос. Занимаетесь ли вы ростовщичеством в отношениях с командой? Даете ли обещания, которые не сможете выполнить, ради сиюминутных результатов?

Такое поведение далеко не всегда плод злого умысла. Вы можете искренне верить — какое-то время, — что сдержите слово. Но нельзя обещать того (будь то повышение зарплаты, назначения, рекомендации), что не готовы выполнить во что бы то ни стало. Если позволяете себе такие недобросовестные заявления, вы манипулируете людьми, чтобы получить желаемое, пусть расплата и приходит позже.

Не занимайте доверие у будущего ради сиюминутной выгоды. Если на кону не стоит судьба мира, не стоит рисковать доверием команды ради краткосрочной цели. Эффективные руководители всегда думают о том, какие последствия возымеют их действия в будущем.

Оберегайте ресурсы команды

Миром творчества правит реализация. Самая блестящая идея бесполезна, если вы не можете воплотить ее в жизнь. Поэтому ваша задача как лидера — максимально использовать идеи команды в проектах, разрабатывать стратегию, обеспечивать ясность ожиданий и давать команде ресурсы для того, чтобы она раскрыла весь свой потенциал.

Но, пожалуй, главное для вас — решимость в нужные моменты. Подчиненным необходимо четко представлять себе ваши ожидания от них в рамках проекта и сроки выполнения задач. Также вы должны подставить плечо, чтобы не было синдрома раскаяния покупателя — непредвиденного расширения границ проекта, из-за того что заказчики и заинтересованные лица просят изменить курс. Отсутствие вовлеченности клиентов — частая причина расстройства и эмоционального выгорания творческих коллективов и одна из самых распространенных причин потери доверия к руководителям. Если ожидания от команды меняются по чьему-то капризу, люди переходят в выжидательную позицию, не прилагая лишних усилий, чтобы те не пропали зря.