Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Примерно неделю спустя по дороге в спортзал я заметил группу телевизионщиков, раскладывающих оборудование в конце нашей улицы. Как выяснилось, медведя заметили утром в леске примерно в квартале от нашего дома. Два человека во время утренней пробежки увидели, как зверь метнулся через улицу в сторону ручья, туда, где обычно играют наши дети. Я и сам проходил этот маленький участок леса не далее как прошлым вечером. На следующей неделе мы несколько раз слышали от соседей истории о том, как медведь рылся в мусорных баках или пробегал вечером по их внутреннему двору. Мы решили, что он пробрался наконец на юг, в сторону Кентукки, но за несколько дней пребывания в нашем районе зверь успел, кажется, побывать почти везде, где обычно проводила время наша семья.

Мягко говоря, к отцу семейства поубавилось доверия после «случая с медведем». Долгое время каждое мое уверенное заявление сопровождалось шуточками детей: «Это правда или опять будет как с медведем?» У меня немало времени ушло на то, чтобы вернуть их доверие.

Какой урок можно из этого извлечь? Как бы мала ни была вероятность какого-то события, остерегайтесь утверждений о нем — ведь вы можете ошибиться и это сыграет против вас. Да, вероятность того, что мы увидим медведя, была крайне мала, но моим детям не было дела до вероятностей. Им куда важнее не быть искалеченными по дороге к фургончику с мороженым. И единственный человек, которому они доверились, оказался ненадежным. Плохо дело.

Оказавшись лицом к лицу с неясной ситуацией, многие так и норовят сделать заявление, тем более когда у него есть все шансы сбыться. Особенно велико это искушение в творческой работе, где неопределенности так много, что островок устойчивой почвы под ногами временно повышает всем настроение и частично снимает с руководителя давление. Заявление сразу дает всем понять, что власть у вас. Оно в зародыше убивает лишние вопросы. Вас самих оно выставляет в выигрышном свете: вы кажетесь увереннее, чем на самом деле, и доверие окружающих, казалось бы, у вас в кармане. Например, мне куда легче и удобнее было сказать, что мы ни за что не увидим медведя, чем пытаться выкрутиться объяснением вроде «Это возможно, но вряд ли». Ведь я стремился развеять страх детей. Но достаточно одному заявлению оказаться неправдой, как вы разом потеряете доверие во всех областях своей компетенции.

Делаете ли вы заявления тогда, когда к ним прибегать не стоит (например, «Клиенту это непременно понравится, всё готово» или «На этот раз мы используем именно твою идею»)? Ваша команда уверена в чем-то, что может не произойти, или как за соломинку хватается за ваше обещание, что какое-то событие ни за что не случится, хотя на самом деле это не исключено? Тогда крушение доверия к вам вполне может быть на пороге. И люди не смогут вам верить в ситуациях, когда придется работать в напряженных условиях и от ваших слов будет действительно многое зависеть.

Вопрос. Были ли случаи, когда ради успокоения команды вы делали заявление, которое позже могло негативно сказаться на доверии к вам?

В условиях неопределенности почти всегда лучше реалистично оценивать ваше положение. Если вы наняли умных, психологически зрелых людей, позвольте им самим справиться с неопределенностью — общайтесь с ними по-взрослому. (Но не стоит сваливать на них всю информацию сразу: вы руководитель и знаете то, чего не знают они, и едва ли стоит рассказывать то, что в данный момент им не пригодится.) Запомните: доверие сложно завоевать, но очень легко потерять.

Кроме того, не позволяйте вашим гипотезам стать для команды ложным ориентиром. Например, мое предположение, что медведь и близко не подойдет к городу, оказалось неверным, хотя поначалу выглядело убедительно и вроде бы выполнило свою задачу — успокоило детей. Перед тем как делать перед командой декларативное заявление, трижды проверьте свои данные. Не ждите, пока медведь начнет рыться в вашем помойном баке, чтобы признаться себе, что ваши слова основывались на непроверенных фактах.

Не будьте супергероем