Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

• Достаточно ли интересные задачи вы сейчас решаете? Что может сделать стоящие перед вами вызовы интереснее, а вам лично помочь ощутить большую вовлеченность в работу?

• Есть ли работа, которую вы хотели бы выполнять, но которая сейчас не входит в круг ваших обязанностей?

Ритуалы

Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.

Еженедельные. Запланируйте на этой неделе встречу с глазу на глаз по крайней мере с одним человеком из команды. Выслушайте его и помогите определить области, где он может профессионально расти.

Ежемесячные. Подумайте, в каких областях рабочего процесса ваша команда не добилась всех поставленных целей. Запланируйте обсуждение неудачи и вынесенных из нее уроков. Беседуйте максимально спокойно и дружелюбно, дайте подчиненным понять, что не будет ни криков, ни обвинений. Единственная задача — научиться извлекать уроки из своих ошибок.

Ежеквартальные. Подумайте, как часто вы проводите с командой обучающие беседы, и вспомните ее реакцию на них. Заметили ли вы прогресс за последние несколько месяцев? Если нет, какие задачи нужны членам вашей команды, чтобы выйти из зоны комфорта?

Часть II. Ваши лидерские техники

Глава 6. Завоюйте право. Управление доверием

Лучшим лидером является тот, о существовании которого люди едва догадываются… А когда его работа сделана и цель достигнута, люди говорят: «Мы сделали это сами».

Лао-цзы

Принцип: чтобы добиться стабильности, надо завоевать доверие команды, управлять им и поддерживать его.

Представьте себе, что вы едете на машине по незнакомой проселочной дороге. Погода прекрасная, и впереди, насколько видит глаз, расстилается прямая, как стрела, полоса шоссе. А потом вы подъезжаете к знаку, который сообщает, что впереди, за следующим холмом, дорога постепенно сворачивает вправо и скорость на этом участке не должна превышать 72 километра в час.

Нет проблем, думаете вы. Я смогу вписаться в поворот на скорости 90 километров в час. Ограничение всегда немного преувеличено. Но когда вы подъезжаете ближе к слепому повороту, откуда ни возьмись появляется другой знак, сообщающий, что поворот будет не направо, а налево и форма его напоминает английскую булавку, а скорость на участке ограничена 25 километрами в час. Вы ударяете по тормозам и надеетесь, что сможете свернуть, не свалившись в канаву.

Предположим, вам удалось избежать аварии. Как думаете, что вы будете делать в следующий раз, когда увидите знак поворота за другим холмом? Доверитесь знаку бездумно или сбросите скорость до черепашьей и сами оцените поворот на глаз? Если у вас характер как у меня, вам понадобятся более надежные сведения о реальных дорожных условиях, чем надпись на знаке. Ведь на кону ваша жизнь.

В творческой работе на доверии завязано буквально всё. Вы определяете курс, а команда отдает всю себя: время, энергию, эмоции, страсть — работе. Ваши подчиненные, как правило, не могут видеть, что происходит за следующим холмом, поэтому вы расставляете для них дорожные знаки, давая им знать, что их ожидает. Они должны знать наверняка, что их усилия не пропадут даром и вы резко не поменяете курс, после того как они двигались по старому дни, а то и недели. Особенно это касается ситуации, когда вы не продумали всё как следует или вынуждены прогибаться под решения вышестоящего руководства, чтобы за счет команды спасти свою шкуру.

Команда хочет, чтобы вам можно было доверять. Ей необходимо вам доверять, чтобы как следует выполнять свою работу. Но если людям приходится внезапно вдавливать в пол педаль тормоза, из-за того что ваши указания поменялись в последний момент или реальная картина совсем не похожа на ту, которую описали вы, ваши слова перестанут принимать всерьез. Подчиненные будут передвигаться по дороге очень медленно и осторожно, пока своими глазами не увидят, как выглядит поворот.

Умные и сознательные руководители делают всё, чтобы не подорвать доверие к себе в крупных проектах. Они никогда не лгут подчиненным и не оставляют команду без внимания. В большинстве случаев творческие люди теряют доверие к руководителям из-за малозначимых задач, о которых лидеры даже не задумываются, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Именно на это мы и обратим здесь особое внимание: из-за таких просчетов в мелочах, которые руководители даже не замечают, серьезно меняются их отношения с командой.