Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Легендарный тренер баскетбольной команды Университета Дьюка Майк Крыжевски сказал однажды в интервью: «Самыми важными источниками роста для меня были моменты, когда моя команда проигрывала». В конце сезона 1983 года команда Дьюка проиграла матч турнира конференции АСС с разницей в 43 очка. Все планы смешались, и многие тогда думали, что карьера тренера подошла к концу. На ужине после матча кто-то поднял бокал и произнес такой тост: «За то, чтобы мы поскорее забыли сегодняшний вечер». Майк прервал говорящего и попросил поставить бокал на стол. Потом он поднял свой и произнес: «За то, чтобы мы никогда не забывали сегодняшний вечер».

Когда команда приехала на первую тренировку следующего сезона, на табло красовался счет прошлогоднего финального поражения, 109:66. Игроки вспомнили слова тренера о том, что они никогда не должны забывать свой унизительный проигрыш, и использовали это болезненное воспоминание как топливо для движения вперед. С тех пор команда Дьюка стала ведущей в лиге, а тренер считает поворотным моментом в своей карьере именно то разгромное поражение в финале.

Вот несколько вопросов, которые можно задать подчиненным, разбирая неудачный проект. Для вас важно подать этот разговор как учебу на своих ошибках, а не как неверие в компетентность сотрудников.

Почему, на ваш взгляд, вы/мы не достигли целей?

Какой опыт вы вынесли из этого проекта? Что вы в следующий раз будете делать иначе?

Чем, на ваш взгляд, объясняется неудача: недостаточным старанием, ошибками в принятии решений или нехваткой необходимых навыков? Как избежать таких неудач в будущем? (Кстати, нехватка старания требует особого отношения, ведь в этом случае неудачи вполне можно было избежать.)

Если бы вы были на моем месте, что бы вы сделали, дабы избежать таких ошибок в будущем?

Не поддавайтесь искушению задним числом оценить плохие результаты как приемлемые. Обратите внимание команды на неудачу и используйте ее как трамплин для роста.

Помогите подчиненным узнать о личных заблуждениях. Наконец, постарайтесь выявить личные заблуждения, которыми ваши люди привыкли объяснять свою неспособность достичь потолка. Это может быть ошибочная убежденность в отсутствии необходимых способностей или полномочий для высказывания своего мнения либо совершения каких-то действий. Укоренившиеся заблуждения порой проявляются и в завышенной самооценке — тогда человека нужно заставить спуститься с небес на землю. Если у одного из членов команды завышенная или заниженная самооценка, в проигрыше все. Как только личные заблуждения, не позволяющие человеку расти, станут заметны, обратите на них внимание и помогайте людям их преодолеть. Вот несколько вопросов, которые помогут выявить такие заблуждения.

В чем, на ваш взгляд, состоит ваш основной вклад в работу команды?

Что, на ваш взгляд, больше всего мешает вам повысить качество работы?

Если бы вы могли добавить себе один новый навык, что бы вы выбрали?

Эти вопросы помогут многое узнать о подчиненных. Слушайте больше, чем говорите. Ваша задача в ходе этих диалогов — не забрасывать благодарных слушателей мудрыми изречениями, а воспринимать чужую точку зрения и прислушиваться к насущным потребностям подчиненных, помогая им осознать возможность личностного роста. Скотт Мотц сказал мне: «Нужно научиться использовать принцип остановки. Сказать себе: почему я говорю сам? Каждый раз, когда общаешься с членом команды, трать поменьше времени на собственные высказывания, и побольше — на вопросы и сочувственное восприятие слов другого».

Учите не только что делать, но и как делать