Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Я слышал историю о семье, собравшейся за субботним ужином. Два старших ребенка: сын и дочь — должны были готовить еду на всех. Когда они собирались ставить окорок в духовку, сын отрезал по куску с каждого края и положил их в сковороду. Его сестра озадаченно спросила, зачем он это сделал, ведь отличные куски окорока оказались не при деле. Он и сам не знал, но научился этому у матери. Когда они спросили мать, зачем она так делает, та ответила, что переняла эту привычку у своей матери. Наконец, снедаемые любопытством, они задали вопрос бабушке, и та ответила: «Всё очень просто. Когда мы с вашим дедом поженились, у нас было туго с деньгами, и один друг семьи подарил нам кое-какую кухонную посуду. Сковородка, на которой я жарила еду, была слишком мала для окорока, поэтому я отрезала края, чтобы он туда влез».

Идея, рожденная безвыходностью, стала традицией для многих поколений (вдобавок много кусков окорока пропало зря!) просто потому, что никому не пришло в голову спросить, зачем это делать. Так же и ваша команда может зазубрить определенную модель поведения, не понимая, зачем действовать именно так. Когда вы спросите людей, они, возможно, ответят: «Мы так всегда делали». При помощи ритуалов они вполне могут достичь определенных результатов, но, когда перед ними встанет новая и незнакомая задача, они не будут способны скорректировать методику, ведь они даже не понимают, зачем выполняют привычные действия. Одна из основных ваших тренерских задач — помочь команде понять не только какие методики работают, но и зачем вы делаете всё именно так и почему это работает.

В своей книге «Как гибнут великие»[6] исследователь Джим Коллинз утверждает, что один из основных признаков упадка некогда великих компаний — ситуация, когда сотрудники знают, что работает, но понятия не имеют почему. Даже в этом случае они могут какое-то время давать результат, но при изменении обстоятельств появятся ошибки, ведь старые методы уже не будут эффективными. Можно уметь использовать приемы, приносившие успех в прошлом, но не знать, почему они работали. Ваша задача — объяснить это.

Учите ли вы свою команду только тому, что делать, или рассказываете, почему выбранная методика работает? Небольшое на первый взгляд изменение может принести огромные положительные последствия для профессионального развития ваших людей, а команде в целом позволит намного быстрее наращивать потенциал. Этого можно добиться несколькими способами.

Организуйте групповые беседы о том, почему были приняты те или иные важные решения. Каждый раз, когда вы объявляете о важном решении или внедряете новый способ выполнения какой-то работы, проведите открытый разговор с подчиненными о том, почему вы поступаете именно так. Как бы ни было велико искушение сразу оправдать свое решение и не принимать аргументов, попробуйте предложить сотрудникам высказать свое мнение, спросить у них, почему они согласны или не согласны с выбранным направлением. Поинтересуйтесь, что бы они сделали на вашем месте. Подумайте, можете ли вы объяснить им суть проблемы и ваше решение.

Объясняйте, почему вы принимаете те или иные решения и выбираете конкретные методы. Не просто рассказывайте, как использовать приемы; объясняйте, каким образом они работают. Научите подчиненных адаптироваться к меняющимся условиям, чтобы они не зависели всецело от вас. Это тактика выдающегося тренера.

Успешные руководители творческих команд нацелены на помощь подчиненным в определении и развитии их сильных сторон, а также в поиске источников мотивации. Заложив прочный фундамент для развития потенциала людей, сильные лидеры используют полученные ресурсы для достижения максимального результата.

Не будьте пассивным управляющим; станьте активным тренером. Узнайте подопечных, внимательно их слушайте, помогите людям прикипеть к своей работе и изо всех сил помогайте им расти. Они вознаградят вас блестящими идеями и преданностью вам и своему делу.

Практические рекомендации

Друг всегда выслушает и подбодрит, а тренер добьется того, чтобы в следующий раз вы выступили лучше. Приложите все усилия, чтобы поднять команду на недостижимые, казалось бы, высоты. Вот как это можно сделать.

Действия

• Определите, кто в вашей команде строитель, кто ремонтник, а кто оптимизатор.

• Проведите личные беседы с членами команды о том, насколько им интересны текущие задачи и как помочь им выбрать те, что лучше соответствуют их типу мотивации.

• Проведите беседу с командой, расскажите, почему вы приняли то или иное важное решение, или разъясните суть процесса, который кажется им неясным. Убедитесь, что все в команде понимают не только что вы делаете, но и как оно работает.

Диалоги

Задайте ключевым сотрудникам следующие вопросы.