Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Недостаточный энтузиазм сотрудников — острая проблема для многих компаний, и тому есть причины. В ходе исследования, проведенного в 2015 году консалтинговой компанией Gallup, было обнаружено, что 51% сотрудников американских организаций не интересна их работа, а еще 17,5% и вовсе не чувствуют себя частью процесса. Только 31,5% участников опроса всегда ощущали интерес к своей работе. Результаты исследования дают ошеломляющую картину пропадающего впустую человеческого потенциала. А если вспомнить, скольким людям их работа видится неизбежным злом, а не источником удовлетворения и полем для личного роста, станет совсем грустно. (Печальнее всего то, что процент заинтересованных в своей работе людей в тот раз был рекордным с 2000 года, когда Gallup начала проводить исследования.) Хорошая новость в том, что вы как руководитель можете не дать своей команде пасть жертвой этой прискорбной тенденции.

Скотт Мотц за собственную карьеру сменил много руководящих постов. Предыдущим местом работы для него была Procter & Gamble, где он возглавлял отдел с годовым бюджетом в три миллиарда долларов. Теперь Скотт руководит своей тренинговой компанией. Он верит, что добиться от сотрудников высокой мотивации и заинтересованности редко удается с помощью традиционных приемов — повышения заработной платы и продвижения по службе. Мотц считает, что гораздо важнее сформировать культуру новизны. «Когда люди на работе чувствуют, что открывают новое, это дарит им невероятную энергию… Вы должны дать им ощущение, что они на пути личностного и профессионального роста».

Вы тренер, а значит, должны взращивать в сотрудниках чувство новизны и роста. Позволяйте им пробовать новое, учиться на своих ошибках и самостоятельно избавляться от мешающей росту зашоренности.

Дайте подчиненным возможность пробовать себя в разных ролях. Бывает ли у членов вашей команды хотя бы иногда возможность примерить на себя функции других или на время взять на себя зоны ответственности, не относящиеся к их прямым рабочим обязанностям? Это не означает, что вы как руководитель должны сталкивать их в воду и предлагать самим научиться плавать или подвергать ненужному риску работу всей команды только ради того, чтобы дать одному шанс попробовать что-то новое. Но вам важно позволить подчиненным выйти за пределы их текущих возможностей и развить новые навыки, которые сделают команду более устойчивой к переменам.

Джереми Бейли, креативный директор в компании по разработке бухгалтерского программного обеспечения на основе облачных технологий FreshBooks, рассказал мне о практике, в которой используются «круги», или отобранные по специализации группы людей, приносящих пользу всей компании. Эти сотрудники используют свои уникальные навыки даже в тех областях, к которым не имеют прямого отношения в силу своей должности, и тем самым разбавляют свою рабочую рутину. Бейли утверждает: «Эти задачи всегда решаются в нерабочие часы, но они стали для нашей команды одним из основных источников профессионального роста».

Есть ли у вас возможность помочь подчиненным разбавить рутину и выработать новые навыки? Чтобы оценить, насколько они готовы к таким переменам, вы можете задать им следующие вопросы.

Достаточно ли интересные задачи стоят сейчас перед вами? Какое задание может стать для вас новым интересным вызовом?

Есть ли какие-то обязанности, которые вы хотели бы выполнять, но которые пока не входят в вашу сферу компетенции?

Есть ли навыки, которые вы всегда хотели приобрести, но не имеете такой возможности в ходе работы?

Когда вы чувствуете наибольший интерес к работе и почему? Как я могу помочь вам чаще решать именно такие задачи?

Не забывайте, что цель таких разговоров — помочь людям самим сделать выводы, а ваша задача — направить их и поделиться мнением со стороны.

Если вас постигла неудача, возьмите паузу. Когда проект терпит крах, многие команды переходят к следующему, не разбирая свои ошибки. Это неверно. Очень важно превратить неудачи и просчеты в точки роста для команды. Иначе люди будут повторять свои ошибки снова и снова. Один из важнейших ресурсов тренера — личная или командная неудача.