Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Когда я учился в средних классах школы, мой отец заметил, что игроки баскетбольной команды, за которую я выступал, понятия не имеют, что нужно делать на площадке, и решил сам ее тренировать. (Мы действительно играли ужасно. Если кто-то из наших бросал по кольцу и мяч задевал дужку, наши болельщики аплодировали. Один матч мы проиграли со счетом 49:2.)

Быть сыном тренера нелегко, ведь нужно найти баланс между отношениями с отцом в семье и на тренировках. Дома я мог пожаловаться ему на задиристое поведение других членов команды и поделиться своими горестями. Но как только начинались занятия, передо мной был уже не папа, а тренер. Однажды во время тренировочной игры я не стал посылать мяч с хорошей позиции, чтобы товарищи по команде не решили, будто я пользуюсь привилегиями и волен бросать по кольцу, когда мне вздумается. Отец сразу дал мне понять, что никаких привилегий у меня нет, отчитав перед всей командой. Тогда я осознал: отцу тоже нужно искать баланс между двумя ролями: в семье он нес ответственность за мою судьбу, а в команде старался сделать всё от него зависящее, чтобы раскрыть потенциал игроков. Поэтому в роли тренера он иногда вынужден был принимать решения, которые не очень-то сочетались с отцовской любовью ко мне. (Понятно, что больше в том сезоне я не упускал выгодные возможности для броска по кольцу.)

Каждому неординарному представителю творческих профессий необходим тренер, который поможет ему реализовать потенциал. Талантливые люди многое умеют, но их силы и время не безграничны. Как мой отец в описанной выше ситуации, вы должны играть в отношениях с командой две роли: делать всё, чтобы ваши люди достигли максимума своих профессиональных возможностей, и при этом помочь им понять свои функции в команде и свыкнуться с ними.

Возьмите их в игру, тренер

Хороший тренер помогает творческому человеку распознать его сильные стороны, сосредоточиться на областях, где его вклад в дело будет особенно ценным, а в случае неудачи поддерживает и заставляет двигаться дальше. Лучшее, что может сделать для подопечного тренер, — отвлечь от самокопания, не дать зациклиться на страхах и проигрывании в голове неудачных сценариев будущих событий. Он помогает членам команды смотреть в будущее и думать о возможностях.

Спортивные тренеры не выходят сами на поле (или площадку), не берут мяч и не начинают играть вместе с командой. Но они делят со всем коллективом ответственность за результат. Классный тренер не кричит на протяжении матча с бровки, что делать игрокам, запутывая их бесконечными советами. Он понимает: все самые важные подсказки надо дать не во время игры, когда напряжение слишком велико, а на тренировке, когда есть время для продуманных разговоров с подопечными о том, что у тех получается, а что нет. Тренер также знает: для хорошего выступления каждый член команды должен знать свои функции и качественно их выполнять во время матча. Естественно, те же соображения применимы и на работе.

Майкл Стеньер — основатель компании Box of Crayons («Коробка карандашей»). Большую часть времени он помогает руководителям разных компаний научиться учить своих сотрудников. В своей книге «Коучинг-лидерство»[5] он утверждает, что тренерская деятельность должна стать рутинным действием, а не чем-то из ряда вон выходящим. Каждодневные, неформальные разговоры о ситуации необходимы, если вы хотите помочь другим достичь максимальных результатов. Более того, как руководитель вы должны проводить немало времени в мыслях о подчиненных и о том, как помочь им выйти на новый уровень.

Вам наверняка захочется, не откладывая в долгий ящик, дать совет другому. Ведь у вас достаточно профессионального опыта и проницательности, чтобы точно знать, что именно нужно этому человеку. (И это куда менее утомительно, чем длительная беседа.) Но идеи получают куда большую силу, если человек приходит к ним сам. Стеньер сказал мне: «Перейдя от советов к вопросам, вы даете собеседнику возможность самому определить формат разговора».

Молодой специалист Сюзанна рассказала, что испытывала большие проблемы на ранних этапах своей карьеры, оттого что ее руководитель был плохим тренером. Ей очень нравилась ее должность, позволявшая вносить существенный вклад в общее дело, но руководитель считал необходимым на каждом шагу указывать, что ей делать. По словам Сюзанны, она чувствовала, что задыхается от несвободы. Когда она обращалась к руководителю с вопросом, тот давал ей рекомендации и заканчивал разговор, не приводя никаких пояснений. Такое поведение я видел во многих компаниях. В краткосрочной перспективе оно дает хорошие результаты, но в итоге оказывается крайне невыгодным для руководителя. С таким подходом вы не учите подчиненных — вы ими командуете. Играете за них.

Друг выслушает вас, а потом даст совет. Тренер устроит всё так, что вы сами придете к верному ответу. Он может выполнять разные роли, но при работе с творческими людьми важнее всего выучить две: помочь людям понять, что движет ими в работе, и максимально реализовать их потенциал.