Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Чрезмерные ожидания могут задушить вашу команду и не дать ей шанса показать всё, на что она способна. Очень тонка грань между положением, при котором руководитель ставит перед подчиненными интересные и сложные задачи, побуждая их полностью реализовывать свой потенциал, и запредельной нагрузкой, с которой люди не смогут справиться без ущерба для качества работы и жизни. Более того, если вы будете относиться к команде как к машине по получению результата, она и станет конвейером для производства предсказуемых, лишенных вдохновения проектов.

Проявите твердость при защите территории вашей команды. Не соглашайтесь с неизбежным ростом числа корпоративных требований: всё более частыми совещаниями, разрастающимися по мере работы над проектами или внезапно сваливающимися дополнительными заданиями. Всё это отнимает драгоценную энергию команды. Если в ее графике образовались пробелы, это вовсе не значит, что каждый свободный час нужно непременно заполнить какими-нибудь делами. Ведь тогда вы задушите творческую энергию ваших сотрудников на корню. Чтобы не позволить растущим ожиданиям подавить производительность команды, защитите ее от корпоративных требований, съедающих свободное пространство большинства профессионалов творческой сферы. Лучшие руководители творческих команд сражаются за свободу.

Вы, борец за свободу

Независимо от того, насколько эффективно вы управляете своими ожиданиями от команды, вы не можете постоянно контролировать чаяния вашего руководства. Джош Банко работал дизайнером продуктов в Apple. За 13 лет на этой должности он успел побывать руководителем многих замечательных команд по разработке продуктов Macintosh и iPad. Пять лет он управлял командой, занимавшейся разработкой первой модели iPad: от прототипа до запуска продукта в продажу. Джош говорит, что для него как для руководителя одной из главных задач было создание пространства, в котором его команда могла полностью раскрыть свой потенциал. Для этого ему зачастую приходилось защищать подчиненных от просьб и требований вышестоящего руководства и связанного с ними дополнительного давления: «Нельзя просто отказаться, ведь тогда тебе всё равно придется это делать и ты вдобавок не сможешь выбрать наименее трудозатратный способ».

Вместо того чтобы категорически отказываться, Банко старался понять, что стоит за той или иной просьбой. Иногда люди просят решить некую задачу, не понимая, чего это будет стоить исполнителям. Некоторые руководители команд в таких ситуациях без возражений берутся за дело — они рады возможности угодить вышестоящим. Но такое поведение может повлечь непредсказуемость рабочей среды и чрезмерную нагрузку на сотрудников. Возьмите на себя роль защитника и борца за свободу команды. Банко сказал мне: «Нужно попытаться создать защитный барьер, который позволит избежать запредельных нагрузок, если команде придется выполнять непредвиденные дополнительные задания».

Согласиться может каждый. Говорить «да» приятно, появляется ощущение, что мы достигаем некого прогресса: все участники разговора согласовали точку зрения. Но лидеру нужно учиться говорить «нет». Борьба за свободу команды требует мужества.

Легко сказать «нет» заданиям, если сразу ясно, что на них команда впустую потратит время и энергию. Куда сложнее отказаться от проектов, которые несут в себе некую ценность. Задание, проект или совещание, которые для кого-то важны, непросто «выполоть» из командного графика. Эту миссию должен взять на себя руководитель.

Иногда хорошая идея должна умереть, чтобы родилась блестящая.

Начните отметать лишние обязательства, возложенные на команду, освобождая ее график и выкраивая свободное время, необходимое для демонстрации лучших качеств творческого коллектива. Начните с создания защитных барьеров, которые помогут справиться с потоком завышенных ожиданий и лишней информации, грозящих перегрузить людей. Это могут быть правила, система организации рабочего процесса или ритуалы, регламентирующие свободное пространство в графике ваших подчиненных и предотвращающие переполнение списка их обязанностей.

Вы должны создать барьеры, сберегающие два вида ресурсов: внимание и время.

Барьер, защищающий внимание

Каждый день поток новой информации сбивает нас с толку, и разобраться в нем — настоящий подвиг, подвластный единицам. Исследование, проведенное в 2009 году Калифорнийским университетом в Сан-Диего, показало, что среднестатистический американец потребляет около 34 Гб информации и более ста тысяч слов в день. Согласно результатам исследования, в период с 1980 по 2008 год объем информации, ежедневно обрабатываемой человеком, увеличился на 250%. Мы, конечно, плаваем в океане данных, и отфильтровывать оттуда фрагменты, на которых мы будем основывать свои действия, — задача непростая. Ваша роль в команде позволяет вам, как никому другому, защищать команду от информационного шума, воздвигая барьеры, которые будут оберегать людей от ненужных сведений.