Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Помимо рассылки электронных писем на всякий случай всем подчиненным, многие руководители и на совещания приглашают всех, кто хотя бы теоретически может иметь отношение к проекту. Иногда действительно стоит перестраховаться и созвать на совещание тех, чье присутствие там может показаться неочевидным, но в большинстве случаев полезным. Поставьте перед собой задачу организовывать совещания с участием только необходимых сотрудников. Каждый раз, назначая мероприятие, спросите себя: «Какого результата мы должны достичь по итогам совещания?» и «Чье присутствие необходимо, чтобы добиться этого результата?». Ответы помогут вам избежать расхода драгоценной энергии команды на бесполезные мероприятия. Джош Банко сказал мне: «Я хочу, чтобы другие ценили мое время, и стремлюсь распространить этот принцип на команду. Оцените функции, которые вы выполняете на совещании, и найдите способы заранее сделать свое участие в нем максимально полезным. У меня такие мероприятия никогда не затягиваются дольше чем на полчаса, и я всегда заранее рассылаю расписание каждого совещания».

Кроме того, вы, возможно, захотите побеседовать с ключевыми членами команды об их участии в периодических совещаниях. Спросите их, считают ли они свое присутствие там необходимым или могут ли передать всю важную информацию через кого-то еще — того, без кого совещание точно невозможно. Человеку не имеет смысл тратить час ради пяти минут, имеющих непосредственное отношение к его работе.

Все эти приемы защищают внимание команды — важный ресурс, на который часто покушаются потоки ненужной информации, мероприятия и обязательства. Избавляя людей от пустой траты внимания и энергии, вы сражаетесь за свободу команды и расчищаете ей путь, чтобы она смогла раскрыть весь свой творческий потенциал.

Барьер, защищающий время

«У меня совсем нет времени в запасе, — сказала мне сотрудница одной маркетинговой компании. — Большую часть дня я бегаю с одного совещания на другое, причем некоторые начинаются раньше, чем закончится предыдущее, и часто у меня возникает чувство, будто я играю в догонялки». У нее создается устойчивое впечатление, что чем лучше она работает, тем больше новых обязанностей на нее взваливают. А это значит больше совещаний, на которые нужно успеть. Ей поручают всё больше, а времени дают всё меньше, и ей всё труднее сосредоточиться на текущих задачах, поскольку она постоянно вынуждена перекраивать свой график.

Такое встречается часто. Другой мой знакомый обозначил это явление более прямо: «Совещания — бич нашей компании». Они необходимы команде, работа которой организована рационально и разумно, но проводить на них большую часть дня — значит оставлять слишком мало времени на работу. Хуже того, если совещания назначаются одно за другим, у участников не остается времени обдумывать результаты и планировать мероприятия. Они успевают лишь выполнять то, что от них требуют.

Только вы можете помочь команде избежать каскада совещаний, из-за которого способность анализировать происходящее сойдет на нет. Одна из стратегий, которая позволит вам эффективно управлять энергией команды, — создать буферные пространства между задачами или мероприятиями, чтобы подчиненные могли перевести дух и обдумать следующий пункт в своем расписании. Вместо того чтобы вплотную нагромождать задачи, вы выделяете на каждую ровно столько времени, сколько необходимо, и ни минутой больше, а потом проверяете, чтобы до и после каждого пункта графика был небольшой перерыв, свободное время для сотрудников.

Впустую тратить чужое время как минимум безответственно. Так вы, по сути, тратите впустую часть жизни этого человека. Ни один руководитель не просыпается утром с мыслью «Как бы мне превратить этот день команды в череду бесполезной возни и бесплодных совещаний». Просто он принимает ряд мелких решений — и такая ситуация складывается сама собой. Подчиненные берут с вас пример, и, если вы им показываете, что не дорожите их временем, они будут относиться к этому важнейшему ресурсу так же. Вскоре вы узнаете, что теперь во всех подразделениях компании люди тратят время безалаберно.

Планируйте перерывы до и после совещаний. Если вы хотите, чтобы люди приходили на совещания со свежими головами, не назначайте их одно за другим, особенно если обсуждаются разные проекты. Дайте им пять-десять минут на то, чтобы перевести дух, проверить остальные дела и привести мысли в порядок.

Кто решил, что совещание по умолчанию должно длиться ровно час? Программа для составления рабочих графиков, которую используют в вашей компании? Рекомендую изменить стандартную длительность совещания в вашей команде. Сделайте нормой сорокаминутные встречи. Или получасовые. А еще лучше определять продолжительность каждого совещания в зависимости от того, что на нем нужно обсудить.