Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Для творческой работы необходимо время без внешних помех. Но даже это не дает гарантированного результата. Поэтому всегда хочется выполнять работу, приносящую видимые плоды, даже если вы ради этого жертвуете более сложными (но и потенциально более важными) задачами, которые могут внести существенный вклад в успех проекта. Руководители порой неосознанно создают командную культуру, где поощряется видимость работы или выполнение административных задач, хуже продвигающих команду к цели, а настоящая работа, требующая высокой концентрации и существенных затрат времени и сил, ценится меньше.

Профессор информатики и писатель Кэл Ньюпорт придумал специальное выражение для определения напряженного труда, требующего максимальной концентрации, — глубокая работа. Он противопоставляет ее поверхностной, которая сразу дает видимые результаты, но на самом деле не так уж полезна. Ньюпорт утверждает, что способность выполнять глубокую работу — на сегодня самый важный навык для профессионала в творческой сфере. Он верит, что на творческого человека такие отвлекающие продукты цифровых технологий, как Facebook или Twitter, влияют так же, как курение на спринтера, готовящегося к Олимпийским играм. Нет смысла уделять время тому, что разработано только с целью отвлекать от важного и нужного. А глубокая работа позволяет добиться прогресса в поисках новых идей, отыскать неочевидные ответы и привнести системный подход в решение комплексных проблем вашей команды. Ожидать от подчиненных блестящих результатов, не давая им разрешения и времени на глубокую работу, — это как просить кого-то написать книгу, запретив редактировать текст.

Согласно Ньюпорту, чтобы создать условия для глубокой работы, в первую очередь нужно выделить в своем графике временные отрезки для дел, требующих особенно высокого уровня концентрации (как «бесполетные зоны», о которых я рассказал выше). Иначе вы неизбежно будете отвлекаться и вероятность сделать творческое открытие существенно снизится. Добейтесь того, чтобы ваша команда каждую неделю выделяла защищенные от любых отвлекающих факторов временные отрезки на решение самых важных задач. И что еще важнее, уважайте их границы. Отметьте отрезок времени, отведенный подчиненными для глубокой работы, в своем календаре и относитесь к нему с тем же уважением, что и к важной деловой встрече.

Некоторые сотрудники не станут сами просить руководителя о подобных периодах для глубокой работы, потому что: а) в корпоративной культуре большинства компаний нет места такому понятию; б) люди не знают, что могут вывести свой творческий потенциал на новый уровень, если научатся избегать отвлекающих факторов. Скажите команде, что разрешаете внести в недельное рабочее расписание время для глубокой работы. Затем выберите конкретную задачу, которую она будет решать в это время. Оно не должно использоваться для сортировки электронных писем или написания отчетов. Во время глубокой работы вы используете свои уникальные знания и талант, чтобы разработать идеи и решения, на которые, кроме вас, никто не способен. Побуждайте своих подчиненных использовать выделенные временные отрезки прежде всего для решения самых важных и сложных творческих задач и работы, выполнение которой на данный момент приоритетно. Для этого подчиненные даже могут запланировать совместные сессии. Еще раз напомню: под глубокой работой не имеется в виду уединенное сидение на месте и расслабленное выполнение текущих задач с регулярными перерывами на проверку электронной почты. Вы должны быть сосредоточены на стоящей перед вами задаче и нацелены на желаемый результат.

Наконец, найдите место, где вас никто не побеспокоит. Вы должны сообщить команде, что временно недоступны. И разрешите ей поступать так же. Если блоки глубокой работы не будут защищены от внешних вторжений, люди перестанут ее практиковать. Выключите телефон, закройте электронную почту и всё, что может прервать ход ваших мыслей. Наденьте наушники с шумоподавлением, если это вам помогает. Условия рабочей среды — важный фактор, так что делайте всё необходимое, чтобы создать обстановку, в которой вы сможете достичь предельной концентрации.

Нужно отметить свойство глубокой работы, которое не понравится многим руководителям: в ней есть элемент риска. Нет гарантии, что несколько часов, отведенных на нее, дадут желаемые результаты. Соответственно, и вашим подчиненным, и вам будет непросто отчитаться перед руководством за это время. Именно поэтому многим руководителям куда проще сделать акцент на поверхностной работе, подразумевающей простые решения и дающей ложное ощущение высокой продуктивности. Но если вам нужны блестящие результаты, придется рискнуть.

Вопрос. Подумайте, как вам выделить один временной отрезок в день (или хотя бы несколько в неделю) для глубокой работы и обеспечить отсутствие отвлекающих факторов в это время.