Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Если вы будете относиться к команде как к конвейеру, то она и работать будет так же, выдавая предсказуемые, обезличенные результаты и никогда не превосходя ваших ожиданий. Чтобы превысить среднестатистический уровень, нужно строить культуру, в которой основной ценностью станет не время, а результат. Вашим сотрудникам платят не за то, что они работают от звонка до звонка, а за их уникальные навыки и вклад в успех компании. Это общеизвестная истина, но слишком часто руководители вознаграждают подчиненных не по этому принципу.

Многие компании оценивают продуктивность сотрудников «моментальным» способом: неофициально измеряют результаты на какой-то момент, например вклад в конкретный проект или задачу, не учитывая итогов работы за длительный период. При такой системе важнее становятся недавние успехи, а не общий вклад в командную работу. Но все творческие профессионалы испытывают порой спады и подъемы продуктивности, и такая система оценки не может этого учесть.

Одна женщина-руководитель сказала мне, что была почти готова уволить своего подчиненного из-за низких результатов в последних проектах. А потом, более внимательно изучив показатели его работы, пришла к выводу, что долгое время до этого он был в команде одним из самых полезных людей. Период тяжелой работы измотал его: ему часто приходилось оставаться вечерами и даже работать в выходные, и он просто не успел как следует восстановить силы. Для руководителя естественно всегда ожидать от сотрудников максимальных результатов, но на практике это невыполнимо.

Чтобы максимизировать результаты команды на длительном временном отрезке, дайте ей возможности для глубокого погружения в работу, экспериментов с новыми идеями, поиска неочевидных решений и оригинальных обобщений. Тогда вы обнаружите, что она стала добиваться более высоких результатов, а сотрудники вовлечены в работу и полны вдохновения. Ваше восприятие рабочего времени должно описываться вопросом «Как нам организовать имеющиеся время и ресурсы так, чтобы команда добилась максимальных результатов?», а не «Успеем ли мы это сделать?».

Вопрос. Оцениваете вы работу команды по конечным результатам или по оперативности решения задач? Как изменить свою систему ожиданий и перестать относиться к команде как к конвейеру?

Как отвоевывать свободное пространство

Создайте свободное пространство для команды. В теории звучит прекрасно, но на практике сразу возникает множество соображений, разобраться с которыми ох как непросто. Вся организационная структура ориентирована на то, чтобы выжимать из сотрудников максимум пользы, и вам придется приложить немало усилий для защиты команды от завышенных ожиданий высшего руководства и ливня ненужной информации, составляющей существенную часть жизни компании. Донесите до своего руководителя, зачем вы защищаете свою команду.

Объясните, в чем смысл вашей методики. Помогите руководителю понять, что ваша цель — управлять коллективной энергией подчиненных и в итоге добиться того, чтобы все лучшие их силы были направлены на самые важные участки работы. Так вы стараетесь свести к минимуму утечку времени и концентрации внимания — это позволит создать для людей необходимое им для плодотворной творческой работы пространство и дать возможность делать то, для чего их наняли. (Представьте себе: давать людям пространство, чтобы они могли плодотворно работать. Какое новшество!) Вероятно, по итогам такого разговора вы получите разрешение на реализацию своего плана, но не исключено, что придется в дальнейшем постоянно отражать атаки на свою команду по всем фронтам. Когда у компании появляется особенно важная задача, все начинают работать в аварийном режиме. Обсудив этот вопрос со своим руководителем на ранних стадиях проекта, вы тем самым заложите фундамент для сложных решений, которые придется принимать потом.

Вызовитесь выполнять функцию фильтра, через который проходят запросы, требующие от вашей команды времени и внимания. Вы можете контролировать данные лично вам обязательства своей команды, но следить за тем, какие задачи взвалили на ее плечи другие сотрудники компании, намного сложнее. Попросите своего непосредственного руководителя и лидеров других команд обращаться к вам, если они хотят попросить о чем-то ваших подчиненных. Да, такой барьер может быть воспринят как помеха и потеря времени, но это позволит вам следить за просьбами к вашей команде и защищать ее от задач, которые вполне могут быть выполнены другими.