Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Вы понятия не имеете, что на самом деле происходит в жизни подчиненных. На поверхности всё вроде кажется спокойным и счастливым, но на самом деле их отношения могут быть на грани разрыва, у их детей могут быть проблемы со здоровьем или же перед ними могут стоять еще какие-то серьезные личные проблемы. Когда вы не проявляете сострадания, то добавляете стресса в их и без того далекую от спокойствия жизнь.

Вот несколько принципов, которые помогут вам управлять конфликтами, проявляя сострадание.

Никогда не наказывайте, реагируя на произошедшее. Вы наверняка слышали легенды о руководителях, которые увольняют подчиненных в лифте или в ходе совещания за одну-единственную глупую фразу. Если речь не идет о вопиющем неповиновении или неуважении (тогда придется подать команде пример), вы не должны наказывать сотрудников, реагируя на их действия. Вы не можете знать, что творится в их жизни и как это сказывается на их поведении.

Вместо реакционных дисциплинарных мер, о которых вы можете потом пожалеть, старайтесь проявить сострадание. Если человек повел себя необычно, спросите, что заставило его так поступить. Когда это грозит перерасти в привычку, четко сформулируйте, какие меры предпримете, если это не прекратится.

Стремитесь к эмпатии. Старайтесь разделять чувства другого человека. Не воспринять разумом, что он должен ощущать, а по-настоящему попытаться испытать то же, что и он; вспомнить, что вы сами чувствовали в сходной ситуации. Перед тем как принять важное решение в отношении одного из подчиненных, подумайте, как оно на него повлияет, и только потом действуйте (сострадание и потакание не одно и то же).

Не забывайте, что работа лишь одна из сфер жизни человека. Да, если он совершает ошибку или допускает некорректное отношение к своим обязанностям, он должен нести за это ответственность. Но иногда его действия становятся результатом неизвестных другим событий в личной жизни. Действуя с эмпатией, вы сможете четче увидеть связи между разными аспектами жизни сотрудника и понять, как они влияют на его поведение, особенно если он ведет себя не так, как обычно.

Действуйте с состраданием, даже когда это приносит боль. Иногда самое сострадательное решение противоречит желанию самого человека, в отношении которого оно принимается. Мы часто путаем действия, совершенные в интересах человека, с теми, что произведены в соответствии с его желаниями. Далеко не всегда это одно и то же. Часто вы как руководитель лучше осведомлены о тонкостях ситуации и можете взглянуть на нее более объективно.

Как-то раз на раннем этапе моей карьеры меня сместили с должности руководителя. Это был очень чуткий поступок, ведь мое видение ситуации стало зашоренным и я не мог адекватно принимать решения. Я был уверен в своей правоте по вопросу реструктуризации и слеп ко всем остальным точкам зрения, даже когда мне представляли убедительные доказательства того, что я ошибаюсь. После нескольких попыток меня переубедить мой руководитель переместил меня на должность, где я мог предлагать идеи, но не управлял другими. Тогда мне это казалось несправедливым, я был в шаге от увольнения, но потом осознал, что думаю только о себе, забывая о результате, ради которого мы все работаем. Через несколько месяцев я стал воспринимать решение моего руководителя как ценнейший урок. Он принял трудное и неприятное, но вместе с тем единственно верное решение. Я слишком увлекся своими идеями, мне нужна была встряска. Так и проявляется сострадание.

В момент принятия решение может показаться кому-то несправедливым или даже жестоким, но сострадание иногда подразумевает жесткость сейчас ради позитивного эффекта в долгосрочной перспективе. Некоторые руководители в своих действиях мотивированы прежде всего стремлением защитить себя и свои чувства или, не справившись с давлением, выбирают эмоционально более простой путь, желая избежать осложнений. Но в дальнейшем такие решения лишь приумножат проблемы. Действовать с состраданием — значит стремиться делать то, что должно, даже если это создаст временные неудобства.

Не рисуйте границы на песке…

Сара была блестящим молодым руководителем в крупной быстрорастущей компании. Ее команда уважала ее таланты, и результаты были как нельзя лучше, но у нее имелся один губительный недостаток: ей всегда и во всем нужно было быть главной. Как только она видела, что кто-то выходит за границы своей ответственности или влезает в ее дела, она не могла не указать ему на место, зачастую прибегая к таким сомнительным способам, как приближение дедлайна или отмена совещания. Так она вынуждала подчиненных перекраивать свои графики. Члены команды ходили вокруг Сары на цыпочках, ожидая, пока она скажет им, что делать, ведь никому не хотелось испытать на себе ее трюк с заменой требований в последний момент.