Умный, стань богатым, или Творческое мышление в бизнесе

Director¹, Chalrman² или Chief Executive³ приходят на смену слову «босс». Между тем слово «manager»⁴, которое предполагает идею управления и контроля, по-прежнему остается, a «leader»⁵ используется только для обозначения главы государства. Создается впечатление, что слово «лидер» нам неприятно, как, впрочем, и сопутствующие ему обязанности. Не исключено, что у этой ситуации есть и другая, более важная причина: лидера не назначают, его выбирают.

Вам нравится, когда вами управляют? Вам нравится управлять другими людьми? Или вы предпочитаете идти за лидером и вести за собой людей? Понятие менеджмент и управление в отличие от лидерства нередко создает иллюзию контроля. Руководитель, который оперирует парадигмой управления, подчас стремится к тому, чтобы будущее было столь же предсказуемым, как и прошлое. Он боится перемен и старается сохранить существующий порядок.

Термины, которые несут в себе идею контроля, сегодня устарели. В том числе и слово «менеджер». В англоязычном мире оно по-прежнему используется для обозначения руководителя. Между тем слово «лидер» намного лучше, чем «менеджер», и гораздо больше удовлетворяет и руководителей, и тех, кто идет за ними. Но даже если мы оставим прежнее название, мы можем изменить отношение к понятию и тем самым создать новую парадигму. Если мы скон-

¹ Директор-распорядитель.

² Председатель (совета директоров компании).

³  Президент компании,  главный исполнительный директор.

⁴ Руководитель; менеджер.

⁵ Лидер, руководитель, глава.

центрируем все свое внимание на специфических методиках, списке необходимых действий и требованиях сиюминутной необходимости, мы добьемся весьма незначительных результатов. Качественный скачок эффективности невозможен без смены парадигмы. Мы должны изменить отношение к своей должности и ее названию. В результате мы увидим собственное положение с новых позиций, которых не видели раньше.

Чтобы высвободить творческую энергию подчиненных, мы должны относиться к ним с тем же уважением, что и к клиентам своей компании.

Парадигма, основанная на принципах

Нынешняя парадигма кадровой политики во многом преодолела авторитарные модели прошлого и прежние взгляды на человеческие ресурсы. Однако сейчас наступило время, когда даже эта, более прогрессивная модель мышления устарела и должна уступить место новой парадигме. Парадигма кадровой политики, или людских резервов, предполагает такое отношение к сотрудникам, согласно котором)' люди — это основной ресурс организации. Не оборотный капитал, не материальное имущество, а люди, с сердцем и умом, с творческими способностями, профессиональными качествами и изобретательностью, которые можно развивать с целью дальнейшего эффективного использования. Это превосходно, но парадигма, основанная на принципах, предполагает более целостный взгляд на человека. Согласно этой парадигме человек действительно представляет собой главный капитал и ресурс компании, но не только. Человек — это духовное существо, которое ищет смысл во всем, что делает, и стремится делать то, что важно и нужно.

Эта парадигма предполагает руководство на основе универсальных принципов — естественных законов и важнейших общественных ценностей,— свойственных каждой великой цивилизации. Руководители, которые действуют на основе принципов, понимают, что творческий потенциал и инициативность сотрудников превосходит границы дозволенного в их положении. Он значительно шире. Чтобы высвободить творческую энергию подчиненных, мы должны относиться к ним с тем же уважением, что и к клиентам своей компании¹.

Подобное отношение вызывает мощную ответную реакцию, а именно преданность сотрудников. Преданность, которую нельзя купить ни за какие деньги. Эта парадигма ведет не только к росту производительности труда, которой мы постоянно добиваемся, но, что еще более валено, способствует эффективному развитию личности и профессиональному росту. Если мы будем заботиться о своих сотрудниках, наша прибыль возрастет. Подчиненные — это наши внутренние клиенты и потребители, и их отношения с внешними клиентами строятся по той же модели, что и наши отношения с подчиненными. Одним словом, если мы будем заботиться о своих внутренних клиентах, они в свою очередь позаботятся о внешних — то есть о тех, кто обеспечивает прибыль.

¹ См. «Закон услуги» (глава 2, раздел «Семь универсальных законов»).

Парадигма управления