Читаем Unknown полностью

В конце концов, в 1954 году, после двух лет подобных переговоров, две страны договорились, что британцы эвакуируются из зоны канала в течение двадцати месяцев. Предполагалось, что Британия сохранит право вернуться на свои базы в случае "нападения внешней державы", но это была вежливая фикция, чтобы сохранить британское достоинство при отступлении из другого владения. Как писал один из корреспондентов SVA, "даже самый толстый отряд знал, что как только мы уйдем, египтяне разграбят базы и что мы никогда не вернемся без оружия в руках". Конечно, когда эвакуация была завершена и не осталось никого, кто мог бы остановить его, новый напористый лидер Египта - Гамаль Абдель Насер - объявил Суэцкий канал национальным. Теперь великий стратегический актив Великобритании принадлежал народу, через чью страну он проходил.

Это был колоссальный удар по британскому престижу, но именно то, как отреагировало правительство в Лондоне, превратило поражение в катастрофу. Проблема заключалась в том, что Насер фактически не совершил ничего противозаконного: компания Суэцкого канала была египетским предприятием, которое правительство в Каире могло национализировать, если бы захотело, пообещав полную компенсацию своим акционерам, которые, за исключением британского правительства, были в подавляющем большинстве французскими. В этом не было ничего нового. Британия провела годы после Второй мировой войны, национализируя все - от Банка Англии до угольных шахт. Точно так же в тот же период все важнейшие французские компании были переданы в государственную собственность. Передав важнейший стратегический актив в государственную собственность, Насер плыл в самом центре экономического мейнстрима. Но британское и французское правительства были потрясены и попытались создать предлог для вмешательства. Они удалили своих лоцманов с канала, надеясь саботировать его работу. Они направили в канал сразу несколько десятков судов, пытаясь создать длинные очереди. Но египтяне перехитрили их и сохранили канал открытым. Премьер-министр Иден оказался в затруднительном положении.

Иден становился, или так кажется в ретроспективе, все более не в себе.

об угрозе, которую представляет для Британии Насер. "Либо он, либо мы, не забывайте об этом", - сказал он. Макмиллан согласился. "Совершенно необходимо унизить Насера", - сказал он. "Мы должны сделать это быстро, иначе мы сами будем уничтожены". Насер, конечно, был силен и популярен, но он руководил бедной страной, которая не могла представлять военную угрозу для Великобритании. Для правительства угроза заключалась не в военном поражении, а в стратегической неактуальности. Насер представлял собой новую и жизненно важную форму арабского лидера, который поражал воображение населения стран, где все еще господствовала Великобритания, таких как Иордания, Кувейт и Ирак. Если бы он смог настроить арабов против своих колониальных хозяев, британцам пришлось бы отступать еще быстрее. Достойный упадок империи превратился бы в разгром. Французы, которых преследовали аналогичные проблемы в Алжире, тоже ненавидели Насера, поэтому две исчезающие державы разработали секретный план по избавлению от него, привлекая на помощь израильтян.

План был сложным, но сводился к тому, что Израиль вторгнется на Синайский полуостров - участок пустыни между Израилем и каналом. Затем англо-французские войска должны были двинуться туда, чтобы разделить две стороны, как будто они не знали о вторжении заранее, и в процессе случайно занять Каир и установить более дружественное правительство. Это была нелепая схема (державшаяся в секрете от американцев), тем более примечательная, что Британия одновременно замышляла другой переворот (державшийся в секрете от французов) в Сирии, хотя тот провалился, даже не начавшись. Морская оперативная группа доставила британские войска к северному побережью Египта, и так все началось.

"Мы приземлились в Порт-Саиде. Это был хаос. Нашему полку было поручено зачистить часть города. К сожалению, наши винтовки были без предохранителей. Мы покидали Кипр в спешке. Винтовки хранились в оружейной комнате со снятыми предохранителями", - писал один из корреспондентов SVA о десантной операции, начавшейся в ноябре 1956 года. "Мне не пришлось сделать ни одного выстрела, и я рад, что этого не произошло".

Тем не менее, с военной точки зрения, несмотря на множество других ошибок, это была победа. Египетские войска были разгромлены, сотни мирных жителей погибли, а израильские, французские и британские захватчики понесли лишь незначительные потери. Однако с политической точки зрения это была катастрофа. "Энтони, ты в своем уме?" спросил президент Эйзенхауэр у Идена, когда узнал о вторжении. Эту оценку разделяло большинство союзников Британии, которые не могли поверить в то, что видели. Как Британия могла утверждать, что она на стороне хороших парней, если она была готова вторгнуться в суверенное государство, которое просто хотело управлять своими делами?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес