Читаем Unknown полностью

Это не должно удивлять. Шонфилд, экономист, чьи взгляды чиновники Банка Англии отвергли еще в 1950-х годах из-за того, что он был евреем, предсказал последствия безудержного движения денег между странами еще до того, как оно произошло. Странам придется конкурировать друг с другом, чтобы привлечь этот свободный капитал, а это значит, что его владельцы смогут выбирать, в какой юрисдикции разместить свои средства. "Это сразу же устанавливает довольно узкие пределы того, что правительство может делать в отношении налогообложения, социальных расходов, национализации и ряда других важных политических вопросов, - пишет он. Это подрывает демократию, и не только в Соединенном Королевстве. Если правительства не могут контролировать свои финансовые системы, они перестают быть суверенными".

Британский дворецкий дал банкам возможность получить прибыль, которой они раньше не имели. Но, как и в случае с успешным решением Дживсом одной из последних заморочек его джентльменов, история на этом не заканчивается. Всегда найдутся новые проблемы, которые нужно решить, и новые гонорары, которые можно заработать на этом. Работа дворецкого никогда не заканчивается.

 

Глава 4. Шок

Когда Майкл Ригельс сдавал экзамены на адвоката, он мог бы войти в большинство лондонских адвокатских палат. Умный, хорошо говорящий, с дипломом Оксфорда (и синей атлетикой в придачу), он был из тех, кто мог бы вписаться в британский истеблишмент. Однако у него были другие планы. Он собирался вернуться домой, в Восточную Африку. Сейчас Ригельсу за восемьдесят: прямостоячий, беловолосый, розовощекий, стройный, с аквилонским носом. Его акцент и манеры безошибочно напоминают английские, хотя за всю свою жизнь, не считая лет учебы в Оксфорде и Грейс-Инне, он провел в Англии всего два года. Он - человек империи. Он родился в Танганьике, ходил в школу в Кении и не собирался жить где-либо еще. "У меня никогда не было соблазна остаться в Великобритании", - сказал он мне.

Сначала он искал работу в Найроби, но в итоге принял предложение в Дар-эс-Саламе, что было не слишком большим шагом вниз. "Танганьика была своего рода бедным родственником", - вспоминал он. "Мы всегда были немного меньше, чем Кения, но у нас была значительная часть населения. У нас были все общества, спортивные клубы, автоклубы, любительские драматические клубы. Их хорошо поддерживали".

Это было в 1961 году, и он вернулся как раз к моменту обретения независимости, когда принц Филипп прилетел посмотреть, как в последний раз спускается флаг Союза, а на его месте поднимается зеленое, черное и золотое знамя новой независимой страны. Это был необычный период для Африки, когда в течение десятилетия британское правление исчезло в дюжине отдельных государств, но изменения на местах происходили гораздо более постепенно, чем можно было предположить по политическим потрясениям, особенно для юристов. Это происходило независимо от того, кто управлял страной, поэтому у Ригельса было много работы, и его жизнь мало чем отличалась от той, что он знал в детстве.

Однако с годами влияние независимости становилось все более очевидным. Новый лидер Танганьики Джулиус Ньерере был полон решимости устранить многочисленные проявления неравенства в стране, в том числе резкие расовые различия в ее экономике. В то время как белые люди по-прежнему доминировали в профессиях, люди азиатского происхождения контролировали торговлю. В результате чернокожие африканцы - подавляющее большинство населения - оставались рабочими и фермерами и влачили жалкое существование. Ньерере стремился к равному отношению ко всем расам, но он также был полон решимости дать большинству населения страны процветание, а также контроль над их собственной судьбой.

"Он был бывшим учителем, и его всегда называли учителем, мвалиму. Никто никогда не сомневался в его порядочности; он жил скромно, таким он и был", - говорит Ригельс. "Но он был мечтателем, он очень верил в коммунистический принцип, что все должны работать вместе. У них была такая политика - уджамаа, единство, - и они создали все эти кооперативы. Местные фермеры всегда продавали весь свой урожай индийским посредникам, но Ньерере сказал: "Мы не хотим этого. Вы все отдадите свой урожай в кооператив, а они будут его продавать". [Но] была полная некомпетентность, урожай оставляли на улице, и он гнил, или было много коррупции".

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес