Unknown

Организационные проблемы разведки на ее корпоративном уровне, как и предсказывала модель жизнеспособных систем (VSM) (Beer, 1984), сводились в основном к следующему:

Подразделения НИОКР и стратегического планирования практически не контактировали друг с другом и обычно работали по разным приоритетам; у них отсутствовало общее восприятие корпоративных и дивизиональных критических факторов успеха, поскольку они действовали вдали от рыночных реалий дивизиона. Эти две корпоративные службы еще меньше контактировали с внутренними операционными реалиями бизнес-подразделений, имея слишком общее представление о проблемах конкуренции на рынке. Ситуация усугублялась тем, что производственные предприятия были разбросаны по большой территории.

На уровне дивизионов руководство придерживалось преимущественно внутреннего взгляда на свой бизнес, производственные и маркетинговые подразделения были явно не готовы к противостоянию агрессивным зарубежным конкурентам. На этом уровне практически отсутствовали возможности для определения и реализации технологических стратегий.

Вице-президенты, как правило, работали обособленно и больше, чем занимались корпоративным управлением и стратегической оценкой на корпоративном уровне, были склонны вникать в функциональные проблемы подразделений.

Вся эта разрозненность определила отсутствие концепции корпоративных информационных систем, а следовательно, неспособность сформулировать требования, определить инфраструктуру и выполнить системные проекты для поддержки этого уровня.

С точки зрения технологического менеджмента, ситуация означала практически полную неспособность воплотить имеющийся инновационный потенциал в реальную операционную деятельность. Задача, по сути, заключалась в определении новых методов управления на корпоративном уровне с целью обеспечения необходимой интеграции между подразделениями, занимающимися различными аспектами общей среды, а также между ними и подразделениями. Эти новые формы работы должны быть направлены на то, чтобы облегчить генерацию инновационных и актуальных инициатив, социально приемлемых для быстрого внедрения.

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМИ (МОТ) - ТРАДИЦИОННЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Согласно общепринятым взглядам на управление и организацию, принятие стратегических решений находится на верхнем уровне организационной иерархии, централизуя стратегическое мышление в группе специализированных корпоративных планировщиков, которые, применяя набор формализованных методов, призваны разрабатывать и оценивать стратегические варианты, которые будут выбраны высшим руководством компании (Anthony 1965). Эти варианты, оформленные в виде проектов развития, должны быть реализованы и воплощены в жизнь оперативным персоналом.

Этот наивный взгляд на стратегическое управление и выработку политики легко понять, но обычно он слишком общий и ошибочный, чтобы применять его к сложным организациям. В последнее время эта тема получила широкую известность, поскольку Минцберг (1994) опубликовал свою критическую книгу по этому вопросу, утверждая, что традиционные подходы к стратегическому планированию слишком сильно подчеркивают нормативный взгляд на формулирование стратегии, упуская из виду более значимый реальный процесс формирования стратегии; он утверждает, что "из маленьких идей (инициатив), в странных местах, не говоря уже о неожиданном времени, почти каждый в организации может оказаться стратегом" (Mintzberg, 1994), он утверждает, что генерация вариантов - это очень социальный процесс, происходящий повсюду в организации.

С другой точки зрения, Бир (Beer, 1979, 1987) еще задолго до этого утверждал, что "...планирование - это не деятельность, осуществляемая профессионалами, называемыми плановиками; это акт принятия решения, осуществляемый менеджерами, уполномоченными направлять ресурсы в другое будущее. Планирование - это не деятельность, результатом которой являются продукты, называемые планами: это непрерывный процесс, в котором сам процесс - а именно отказ от планов - является платой".

В управлении технологиями, как и в любых других областях и уровнях управленческой деятельности, можно выделить оперативный и стратегический аспекты. В случае управления технологиями оперативный аспект связан с интеграцией и использованием конкретной технологии, а стратегический - с совершенствованием данной технологии, выбором и разработкой новых технологий. Различие между оперативной и стратегической составляющими является, по сути, логическим. Различия, проводимые в такой абстрактной области, сохраняют нетривиальную связь с иерархическими структурами власти, наблюдаемыми в организационной реальности. Оперативные и стратегические рассуждения относятся к разным логическим уровням: оперативные действия - это выполнение того, что должно быть сделано при определенном наборе условий, а стратегические действия - это изменение этих условий.