Уолт Дисней. Преврати свою жизнь в магию

Джон Хенч, долгое время трудившийся на студии Disney, так говорил об умении Уолта управлять коллективом: «Уолт давал вам веревку и позволял бежать с ней в любом направлении, в каком вам захочется; но веревка не была бесконечна. Уолт хотел, чтобы во время мозгового штурма его сотрудники свободно делились своими идеями, фантазировали на полную; но как только команда определялась с общим направлением, каждый ее член должен был сосредоточиться уже на нем одном».

Уолту отлично удавалось создать командную атмосферу в коллективе. Он сказал однажды: «Я управляю организацией, чьи сотрудники – настоящие специалисты. Едва ли кто-то во всем мире смог бы превзойти каждого из них в его профессиональной сфере. Однако для успешного результата всех их нужно объединить – и это моя работа».

Организационная структура Disney во времена Уолта не была похожа ни на одну другую корпорацию. Конечно, и здесь была иерархия, а Уолт находился на вершине пирамиды. Тем не менее, студия функционировала, скорее, как община, нежели иерархическая структура. И в центре этой общины находился Уолт. Как руководитель он отлично сочетал твердость, эффективность и неформальность. Совещания и встречи всегда начинались вовремя. Единственная уступка традициям корпоративной культуры, на которую согласился Уолт, заключалась в том, что когда он входил в переговорную, присутствовавшие поднимались, чтобы поприветствовать его. Впрочем, сам Уолт об этом никогда не просил, и сегодня никто уже не помнит, откуда взялась данная традиция.

Уолт сумел поместить столь разных творческих людей в одну упряжку и заставить их двигаться вместе в одном направлении. При этом он всегда держал поводья, а это – задача не из легких. Творческие люди любят исследовать глубины собственной индивидуальности, искать себя и работать в одиночку. Но для организации такой подход может оказаться смертельным. Непревзойденный талант лидера, которым обладал Уолт, скреплял студию и позволил нам добиться таких невероятных результатов.

СЭМ МАККИМ, имаджинер Disney

Уолт поощрял открытый обмен мнениями и даже разногласия. Во время совещаний лишь две вещи могли вызвать его негативную реакцию: 1) если его перебивали, 2) если кто-то пытался оспорить уже принятое им решение. Часто откровенность во время обсуждений граничила с жестокостью. Дик Нунис, бывший председатель Walt Disney Parks and Resorts, вспоминает одно совещание, проходившее на заре его карьеры в этой компании: «Я объяснил Уолту свою позицию, а он просто растер меня в порошок: “Нунис, ты вообще не понимаешь, о чем говоришь”, – сказал он и вышел из переговорной. Все последовали за ним, а я остался там, в этой огромной комнате, совершенно один. Я решил, что меня только что уволили, и думал о том, где теперь искать работу, как вдруг дверь позади меня открылась. В переговорную вошел Уолт. Положив руку мне на плечо, он сказал: “Слушай, парень, ты продолжай в том же духе, не переживай и говори со мной откровенно. Мне это по душе”. Думаю, он проверял людей таким образом. Впоследствии, во время всяких обсуждений, я много раз наблюдал, как он, заняв какую-то позицию, отмечал про себя, кто согласится с ним; а потом занимал противоположную позицию, чтобы выяснить, кто на этот раз с ним согласится. Думаю, Уолт больше уважал тех, кто настаивал на своем и не менял своего мнения в зависимости от мнения босса».

Режиссер Дэвид Хэнд говорит, что во времена Уолта на студии совершенно не было никаких офисных интриг. Уолт не терпел сотрудников, любивших посплетничать, поябедничать или подсиживать. У него не было времени на таких людей. «Уолт не поощрял конкуренцию, борьбу, интриги, – сказал Нэнд в интервью Майклу Барриеру. – Он не любил подхалимства. Лично я – не политик, но многим политиканство присуще от природы. Думаю, Уолт умел чувствовать такие вещи. А услышав нечто подобное, он хмурился, разворачивался и просто уходил».

Лидеры достигают высоких результатов при помощи своих людей. Хорошие лидеры учатся правильно взаимодействовать с людьми: делегировать полномочия, аккуратно контролировать процесс выполнения работы, видеть талант человека, вызывать преданность сотрудников, сплачивать коллектив и создавать в нем неформальную атмосферу.

4. Хорошая репутация