Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Это возможно потому, что, просмотрев видеоклип и решив, например, что «с этим кандидатом мне говорить не о чем!», нет никакой необходимости, раскладывая все по элементам и затем логически синтезируя, «научно» прийти к этому выводу. Более того, «научно» мы можем прийти к абсолютно неверному выводу.

Проиллюстрируем сказанное простым жизненным примером.

Один руководитель говорит другому руководителю – своему приятелю:

– Слушай, мне позарез нужен менеджер в бэк-офис! Нет ли у тебя кого на примете?

– А какие у тебя требования?

– А вот, тут сформулировано: не старше тридцати пяти, образование высшее, мужчина, знание английского, компьютера, словом – ничего экстраординарного…

– Нет, ты знаешь, нету! Есть женщина сорока двух, не замужем, взрослый сын, среднее специальное, владеет немецким, компьютером тоже, но ты знаешь, за ней – как за каменной стеной!

– Слушай, познакомь! Вдруг подойдет!

Понятно, что при традиционном «научном» подходе к подбору кадров эта женщина ни коим образом не будет рассмотрена в качестве кандидата, хотя, возможно, она – находка для фирмы.

Здесь не место и не время глубоко анализировать всю систему дремучих предрассудков, в силу которых коротенькая цепь примитивных силлогизмов обретает высокое звание «научного подхода», а действительно эффективные и высокоинтеллектуальные решения реальных руководителей списываются в нечто «не научное» – в интуицию и чутье.

«Социальные науки» – это не только и не столько науки, сколько еще и макробизнес, к науке отношения не имеющий.

Для нас важно лишь самим не попасться в эти сети.

Можно предположить, что в ближайшем будущем ни одна уважающая себя рекрутинговая фирма не будет предлагать свои услуги без библиотеки видеоклипов кандидатов, смонтированных по материалам управленческих поединков.

Обратим внимание еще на одно обстоятельство. По результатам «УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОЕДИНКА» не только могут приниматься управленческие и кадровые решения, но напомним, что в ходе их судьи высказывают участникам немало замечаний. При этом решение о победителе поединка принимается не потому, что обнаружились такие-то достоинства и такие-то недостатки участников, а потом их суммировали, вычли, и на основании баланса проголосовали…

Все совсем наоборот: сначала приняли решение о победителе, а потом попытались его объяснить участникам, вспоминая замеченные достоинства и недостатки…

Это – принципиальная разница. Именно она лежит в основе главного конкурентного преимущества управленческих поединков перед другими способами оценки деловых качеств: она дает интегральный образ работника, а не разрозненные и неполные кусочки его «личности», где всегда есть риск упустить «самое главное».

В нашем примере с женщиной самым главным явилось, что «за ней, как за каменной стеной». Какими анкетами, тестами и интервью это обнаружишь?! А в поединке – можно почувствовать.

5.4 Новый инструмент внутрифирменного управления

Любой руководитель-профессионал должен владеть как рациональными, так и иррациональными методами управления.

Рациональные – это когда он задает точные правила и ясную систему поощрений и наказаний: в каком случае, кого и насколько. Рациональная система управления хороша, понятна, надежна, но есть у нее три существенных недостатка:

• когда люди привыкают работать по правилам, а в каком-то случае правила отсутствуют или противоречат друг другу – система заходит в тупик – есть даже такая форма забастовки: «работа по правилам!»);

• всякий запрет, сопровождаемый точной мерой наказания, на практике превращается в разрешение именно это и делать, если готов заплатить за это ту плату, которая и фиксирована наказанием (состоятельные водители, для которых штрафы вполне по карману, могут с чистой совестью нарушать правила с готовностью этот штраф уплатить);

• есть вопросы в фирме, которые просто «проваливаются» потому, что не входят в обязанности ни одного из работников.