Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

полезнее детально и доказательно рассказать человеку об одной его ошибке, чем вскользь и бездоказательно упомянуть о десяти.

При правильно произведенном разборе:

• проигравший отчетливо понимает, какие свои типичные ошибки он допустил, почему большинство судей проголосовало против него, и не имеет к ним претензий;

• выигравший понимает, что он еще далек от совершенства, и понимает, над чем ему надо работать;

• каждый судья теперь лучше понимает, почему именно его «душа колыхнулась именно в эту сторону»;

• зрители понимают, что технология поединка высветила недостатки обоих игроков, что и сказалось на результатах голосования судей (вот здесь перегорел проводок, а вон там поэтому не загорелась лампочка, как не дави на выключатель! – все ясно и понятно).

При этом ведущий должен все время оставаться в технологической плоскости, полностью воздерживаясь от оценочных, а тем более от осуждающих суждений (вроде: «Ай-я-яй! Как же проводочку не стыдно, что он перегорел!»).

5.3 Управленческий поединок как оценочная процедура

Существует великое множество оценочных процедур, каждая из которых по-своему оценивает деловые качества руководителей и каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Чем же примечателен «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК» в этом ряду?!

Несколько лет назад мне довелось участвовать в подборе менеджеров среднего звена в одну из московских фирм и для этого пришлось поневоле познакомиться с весьма распространенной технологией подобного подбора, которая, в общем, сводилась к следующему:

шаг 1. Служба персонала фирмы собирает заявки от руководителей направлений относительно потребности в кандидатах на должность руководителей подразделений и требований, предъявляемых к этим кандидатам;

шаг 2. Заявку просматривает первый руководитель, корректирует и акцептирует ее;

шаг 3. Служба персонала выбирает одну из рекрутинговых фирм и обращается в нее с соответствующим запросом;

шаг 4. Рекрутинговая фирма подбирает более или менее соответствующих запросу кандидатов и передает их данные в службу персонала;

шаг 5. Служба персонала приглашает кандидатов к себе на собеседование и делает предварительный отбор;

шаг 6. Служба персонала передает данные на отобранных кандидатов руководителям направлений и запрашивает у них удобный для них график встреч с кандидатами;

шаг 7. Руководители направлений вырабатывают и передают службе персонала удобный для них график встреч с кандидатами;

шаг 8. Служба персонала организует встречи кандидатов с руководителями направлений для содержательного отбора кандидатов;

шаг 9. Руководители направлений встречаются с кандидатами и производят содержательный отбор (может оказаться, что ни одного подходящего кандидата не останется, и тогда следует возврат к шагу 3);

шаг 10. Руководители направлений формулируют свои предложения по приему приемлемых кандидатов на работу и передают в службу персонала;

шаг 11. Служба персонала представляет эти предложения со всей необходимой информацией на рассмотрение первого руководителя;

шаг 12. Первый руководитель ищет время для ознакомления со всей этой документацией;

шаг 13. Первый руководитель находит время, знакомится с документами и принимает одно из нескольких решений:

• удовлетворить предложения руководителей направлений (что редко);

• отложить все это дело в долгий ящик: «Сейчас не время этим заниматься!» (что несколько чаще);

• лично встретиться с кандидатами (что чаще всего);

шаг 14. Служба персонала пытается согласовать время встречи первого руководителя с кандидатами;

шаг 15. Первый руководитель встречается с кандидатами и производит окончательный отбор;

шаг 16. Первый руководитель дает команду службе персонала на оформление отобранных им кандидатов на работу.

Здесь курсивом выделены шаги, на которых весь процесс успешно застревает.

Застревание на шагах 7–10 имеет как явные, так и латентные (скрытые) причины.

Явные причины