Управленческий аудит медиакомпаний

В вечернем эфире вещание должно быть более четко сосредоточено на информации городского характера и передачи для молодежи (особенно это характерно для тех компаний, сетевыми партнерами которых является СТС, – например «Инфолуч»). В таких компаниях рекомендуется до новостей ставить легкий молодежный контент, чтобы постепенно уводить аудиторию от «Ранеток» на СТС (идут в эфире СТС перед включением городского вещания).

Контрольные вопросы

1. Из каких компонентов состоит ситуационный анализ? Для чего нужен этот анализ?

2 В чем состоит методика PEST-анализа?

3. В чем состоит методика анализа конкурентных сил? Какие существуют конкурентные силы?

4. В чем состоит методика SWOT-анализа?

5. В чем состоит методика анализа человеческих ресурсов?

4. Стратегия развития медиахолдинга

4.1. Стратегический анализ

Смысл стратегического анализа заключается в идентификации внутренних факторов, влияющих на развитие организации, изучении предстоящих изменений и вызовов во внешней среде организации, и попытке найти оптимальное взаимодействие факторов внутренней и внешней среды с целью добиться успеха на рынке в долгосрочной перспективе. Именно нацеленность на достижение некоей долгосрочной цели (видения компании в будущем) отличает стратегический анализ и стратегию как документ от бизнес-плана, который представляет собой более конкретный документ, точно планирующий жизнь организации в краткосрочном периоде, в котором возможны относительно точные, в том числе финансовые прогнозы и ожидания.

Таким образом, ключевыми элементами стратегического анализа являются анализ внешней среды компании, анализ внутренней среды компании и целеполагание как результирующий элемент этих двух видов анализа, позволяющий путем исследования ограничений и их сопоставлений с видением устанавливать цели или разные наборы целей (своего рода сценарии) развития организации.

Стратегии бывают нескольких уровней. Бизнес-стратегия определяет действия организации на конкретном рынке или конкретных рынках. Функциональная стратегия определяет действия организации в конкретной функциональной области (маркетинг, финансы, человеческие ресурсы) при реализации бизнес-стратегии. Если компания занимается разными видами бизнесов на разных рынках, ей требуется несколько бизнес-стратегий и соответственно верхний уровень корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия определяет общую миссию организации, ее видение и логику сочетания различных бизнесов на перспективу. Если же организация работает только на одном рынке, бизнес-стратегия и корпоративная стратегия фактически сочетаются в одном документе.

Поскольку перед исследовательской группой стояла в том числе задача оценки состава активов (в первую очередь в части печатных изданий), было очевидно, что необходимо будет частично выходить на уровень корпоративной стратегии.

Анализ внутренней и внешней среды организации осуществляется методом SWOT-анализа, предполагающим выявление сильных и слабых сторон внутри организации (strengths, weaknesses) а также возможностей и угроз во внешней среде (opportunities and treats) (его описание приведено в разд. 3). После сбора эмпирических данных мы получаем набор критично слабых сторон, наиболее сильных сторон, кардинально значимых возможностей и критических угроз. Затем проводится так называемый корреляционный SWOT-анализ, в ходе которого критические факторы внешней среды сочетаются с факторами внутренней среды (см. рис. 4.1).

Рис. 4.1. Корреляционный SWOT-анализ

Таким образом, наиболее сильные стороны (прорывные) в сочетании с наиболее значимыми возможностями дают стратегию роста, т. е. направление движения организации, которое необходимо развивать. Сочетание слабых сторон и возможностей, а также сильных сторон с угрозами – более рискованные направления развития, которые целесообразно просто поддерживать. Сочетание же угроз и слабых сторон дает стратегию сворачивания неперспективных направлений развития либо стратегию ликвидации этих слабых сторон.

В выполняемом аудите медиахолдинга перед нами не ставилась задача разработки стратегии развития организации. Тем не менее требовалось определить сильные и слабые стороны развития холдинга, а также ключевые направления его развития и цели. SWOT-анализ проводился двумя этапами: на первом этапе в ходе глубинных интервью выявлялся открытый список сильных и слабых сторон, на втором этапе – сгруппированный список оценивался респондентами по единой шкале. Таким образом, были выявлены ключевые факторы для проведения SWOT-анализа (результаты этой работы описаны выше).