Управленческий аудит медиакомпаний

В то же время перед исследовательской группой стояла задача выработать целеполагание для медиахолдинга и его отдельных подразделений, а также цели информационной политики входящих в него СМИ. Для решения этой задачи в анкету вводился открытый вопрос о целях информационной политики, а также о целях медиахолдинга и его подразделений. Кроме того, в анкетах респондентам предлагалось оценить степень понимания целей, их осведомленности о целях организации и ее подразделений (здесь выявилось тотальное непонимание респондентами целей управляющей компании) и т. д. Таким образом, сопоставляя данные цели с изложенными в ходе глубинных интервью целями, озвученными руководством и учредителем, можно было корректировать направление целеполагания и дерево целей, т. е. декомпозицию целей высокого уровня на цели функциональных подразделений, и констатировать коммуникационные проблемы в холдинге. Эти проблемы, в свою очередь, послужили основой реорганизации холдинга и его организационной структуры.

Анализ организационной структуры предполагает оценку организационных проблем, связанных с наложением обязанностей, возможным отсутствием закрепления участков ответственности и т. д. В данном случае ставка исследовательской группой была сделана на сопоставление реальных представлений сотрудников о системе соподчинения в компаниях с формальными организационными схемами, утвержденными руководством. Для этого в анкете был предусмотрен открытый вопрос «Кого вы считаете своим непосредственным руководителем?», ответ на который позволял выявлять расхождения. Кроме того, узкие моменты, связанные с недоверием начальству, нежеланием творческих работников подчиняться чисто техническому персоналу, выявлялись в ходе глубинных интервью, а также путем количественной оценки по определенной шкале отношения подчиненных к руководителям и руководителей к подчиненным. Результаты этой работы, описанные выше, послужили основой для выработки предложений по реорганизации.

В ходе диагностики оценивался коэффициент управляемости (число подчиненных у одного руководителя) и предлагались модели реорганизации, построенные на формировании временных команд творческих сотрудников.

Поскольку одной из главных проблем, которую обозначили перед исследовательской группой, было качество контента и распределение обязанностей журналистов при его подготовке, эксперты должны были разработать систему оптимизации производства тематических программ. Для этого были предложены дополнительные функции на уровне холдинга. Решения о производстве программ для нужд всех четырех телеканалов было предложено передать медиахолдингу, который должен был на основе единой программной политики принимать решения о нужных программах, объявлять тендер, собирать заявки на пилотные проекты, а затем на основе анализа предложенных проектов определять ТРК из числа входящих в холдинг, которая получала дополнительное финансирование на производство программы. Следовательно, в холдинге появлялись дополнительные бизнес-процессы, связанные с обслуживанием системы подготовки и сбора заявок. Вместе с тем это позволяло развивать внутри холдинга конкурентную среду. Таким же образом менялась система оплаты труда сотрудников. Было предложено сотрудникам, задействованным дополнительно на производстве программ для всего холдинга, доплачивать к зарплате надбавки из средств проектов, что должно было бы стимулировать соревновательность между творческими командами, улучшение качества контента и четкое разделение границ ответственности сотрудников перед базовыми подразделениями (производящими «конвейерную продукцию», т. е. новости) и временными творческими проектными единицами.

4.2. Уровни стратегии

Предваряя рекомендации относительно стратегии холдинга, следует конкретизировать, что мы подразумеваем под стратегией и как она влияет на систему управления. По своей сути стратегия представляет вйдение определенного будущего компании и предварительное планирование средств достижения этого видения, позволяет выделить идеал компании и наметить операционные шаги для достижения этого идеала, т. е. определить цели. Смешение целей, как мы выяснили, приводит к проблемам на уровне руководства холдинга. Поэтому разработка стратегии и ее ориентиров при условии доведения этого до сотрудников позволит сделать управление холдингом более эффективным.

На практике выделяют три уровня стратегии. Их задачи и содержание представлены на рис. 4.3.

В данном случае нас интересует корпоративная стратегия, поскольку она описывает цель существования холдинга как такового. Без корпоративной стратегии нет понимания, для чего существует холдинг. Сегодня как раз такое понимание в компаниях отсутствует. Кроме того, нас интересует стратегия бизнес-единиц, так как позволяет понять, как бизнес-единицы способствуют достижению синергии, т. е. повышению эффективности холдинга, и оценить состав бизнес-портфеля. Функциональной стратегии мы коснемся косвенно, в основном в части расширения рыночных ориентаций.

Рис. 4.3. Типы стратегий