Управление без власти и контроля

Но это дает вам отправную точку. Если бы после этого я потренировался в спортзале, это действительно зарядило бы меня на целый день. Это давало мне основу для взаимодействий, происходивших в течение дня, и помогало немного глубже погрузиться в текущую работу, не беспокоясь о следующих 20 минутах или о звонке, который я должен сделать через час, или об электронной почте, которую я должен отправить: «Послушай, в моем почтовом ящике около 50 писем, а их должно быть 10».

Еще один проверенный способ улучшить фокусировку, как подтверждает проведенное Лангер исследование, – это выполнять регулярные рутинные задачи немного по-иному, чтобы избежать того, что исследователь называет «предопределенностью жизни»[102]. Чиксентмихайи в своей книге «В поисках потока» приводит пример Рико Медельина, сотрудника сборочной линии, чья работа требовала от него выполнения одной и той же задачи – проверки качества звуковой системы видеокамеры – 600 раз в день. В то время как большинство из нас нашло бы это скучным, Рико любил свою работу, даже по прошествии пяти лет.

Медельин превратил свою работу в игру, соревнование с самим собой по сокращению времени на выполнение задачи. В течение пяти лет Медельин сократил время выполнения своей задачи с 43 до 28 секунд. Он получал вознаграждение за эффективность и признание со стороны начальства, но в основном, по его словам, ему нравился личный вызов. Работу, которую другие посчитали бы дико нудной, он превратил в поток[103].

Вирджиния Пострел в своей колонке в Bloomberg View и в других изданиях не раз писала о том, как волатильность в политике, культуре, социальной науке и технологии формирует наше будущее. В своей книге «The Future and Its Enemies» она утверждает, что то, что мы, Тал и Ангус, называем «разъединенностью», является децентрализованной динамичной силой позитивных изменений в мире. Она соглашается с идеей Чиксентмихайи, что поток – это своего рода игра, которая сочетает в себе «напряжение и радость». Об опыте Медельина она пишет: «Ответственность и дисциплина не делают его особенным. Чтобы удовлетворить своих боссов и пуританскую этику, Медельин должен проводить на работе восемь часов в день и выполнять каждую поставленную задачу за сорок три секунды. Чтобы доставить себе удовольствие, он должен»[104].

Поскольку мы изучаем не только эффект потока, но и проблемы лидерства, нам, вероятно, следует прерваться здесь на мгновение, чтобы рассмотреть рабочее место, на котором человек повторяет одну и ту же операцию 600 раз в день. Мы не очень много знаем о Медельине, о фабрике и других обстоятельствах, но на основе этого ограниченного контекста мы не станем оценивать его работу как деятельность, которую Чиксентмихайи называет «оптимальным опытом», таким, что затрагивает душу человека и позволяет ему процветать. На самом деле нам кажется, что Медельин просто приспособился. Конечно, миру нужны работники конвейера, но, кажется, вряд ли даже Фредерик Уинслоу Тейлор, отец научного менеджмента, попросил бы кого-либо проделать одно и то же 600 раз за рабочий день.

В рассказе Чиксентмихайи есть много намеков на то, что фабрика могла бы выиграть от лучшего руководства. Например, похоже, что достижения Медельина не имели никакого значения ни для кого, кроме его самого: «Сокращение времени на выполнение его работы не улучшило производство, – пишет Чиксентмихайи, – потому что линия продолжала двигаться с прежней скоростью». Чтобы извлечь выгоду из достижений Медельина, безусловно, требовался новаторский подход, возможно, вплоть до полного изменения работы сборочной линии, но, похоже, никто, кроме Медельина, не пытался справиться с задачей. По-видимому, все, что могли придумать его менеджеры, это предлагать ему вознаграждение, но мы не можем не задаться вопросом, для чего нужны эти бонусы. Медельин явно жаждал чего-то большего.

Мы считаем, что лидер 10X или даже просто компетентный сотрудник счел бы собственную оценку Медельином его работы – «намного лучше, чем смотреть телевизор» – далекой от оптимальной. Мы считаем, что поток в разъединенном мире – это способ использовать свой талант и энергию не просто чтобы не скучать, но в идеале – чтобы исследовать динамические, непредсказуемые системы, которые включают нас самих. Мы считаем, что хороший лидер, по крайней мере, ради эксперимента, поручил бы кому-то столь же исключительному, как Медельин, работу над более серьезной проблемой. Медельин тоже, кажется, осознал это. «Поскольку он чувствовал, что приближается к своему пределу в этой работе, – пишет Чиксентмихайи, – он записался на вечерние курсы для получения диплома, который открывал для него новые возможности в сфере электронной техники»[105]. Чтобы почувствовать себя удовлетворенным, соглашается Пострел, Медельину нужно было сделать гораздо больше.