Управление без власти и контроля

Кевин Глинн столкнулся с серьезной проблемой, когда его ежедневные продажи стали восприниматься им скорее как процесс, чем как содержательная работа. Как и Медельин, он поставил себе цель. «Ощущение поглощенности для меня связано с людьми, – определил он. Поэтому я перевернул процедуру звонков по продажам с ног на голову. Вместо того чтобы начинать с информации об обновлении рынка, я начинал так: «Как ваши дела? Какие операции вы хотите совершить сегодня? Какие самые главные проблемные точки вы видите в своем портфеле акций?» И просто совершив эту небольшую настройку, я обнаружил, что действительно слушаю их, общаюсь с ними, погружаюсь в их проблемы. Это было похоже на просмотр фильма. Вы видите иногда такое в импровизационных актерских классах – это не то, что вы делаете или говорите, это то, как вы реагируете на речь и действия другого человека. Я нашел, что это очень, очень ценно в продажах».

ЗАОСТРЕННЫЕ МОМЕНТЫ: АБСОРБЦИЯ

• Подумайте о моментах, когда вы были там, что мы называем зоной осознанной вовлеченности, полностью поглощенными задачей. С какими обстоятельствами были связаны эти ощущения потока? Что произошло в результате?

• Определите отвлекающие факторы и другие обстоятельства, как дома, так и на работе, которые прерывают процесс и мешают вашим усилиям стать полностью вовлеченным и поглощенным стоящими задачами или вашей способности взаимодействовать с людьми, которые важны для вас. Можете ли вы найти способы избегать этих отвлечений или сводить к минимуму их негативное влияние?

• Учитывая инструменты, представленные в этой главе, подумайте, как вы могли бы усилить сосредоточенность на том, что важно: например, запланировать интервалы спокойной медитации или концентрации. Если ваша работа связана с взаимодействием с другими людьми, старайтесь практиковать методы Кевина: внимательно прислушивайтесь к мыслям и чувствам другого человека, «выходите» за пределы собственной личности и погружайтесь «в фильм» другого человека.

• По мере того как вы вырабатываете собственный опыт потока, тщательно продумывайте активатор потока, который Чиксентмихайи определил как четко поставленную цель, достигаемую в соответствии с четко определенными правилами. Это не слишком сложно, но и не легко. Вооруженные этими знаниями, как бы вы смогли создать поток, выполняя даже, казалось бы, рутинные задачи, как это удалось Рико?

ОСОЗНАННОЕ РУКОВОДСТВО

Истина, которую Кевин открыл для себя, базируется на знаниях, появившихся за последние несколько десятилетий в ходе исследований лидерства. Многие из наших представлений о том, что формирует хорошего лидера, уходят корнями в устаревшую и неполную идею харизматичности – редкой, почти магической способности пробуждать энтузиазм и лояльность. Харизма часто рассматривается как своего рода божественно дарованная аура, мощный магнетизм, который способствует влиянию и убедительности.

Однако исследования показывают, что это не волшебство: харизматичность изучается именно потому, что она тесно связана с вниманием и сосредоточенностью[106]. Представьте, что вы на коктейльной вечеринке, где знакомитесь с новыми людьми. Кого бы вы сочли более привлекательным и харизматичным? Того, чьи глаза блуждают по комнате в поисках кого-то? Того, кто постоянно проверяет сотовый телефон? Или того, чьи глаза пристально смотрят на вас, кто, кажется, ловит каждое ваше слово?

Быть харизматичным человеком не означает невидимо втягивать других в свою сферу. Это означает саморасширение. Вы абсолютно присутствуете для других в их мыслях и чувствах. Вы моделируете внимательность и поглощенность.

Одним из первых современных мыслителей, предложивших эту идею, был Роберт Гринлиф, исполнительный директор AT&T, который примерно в середине двадцатого века начал подозревать, что авторитарная модель лидерства в американской промышленности не работает. Он отметил, что большинство величайших лидеров истории говорили и действовали как служители – Моисей, Иисус, Ганди и Мартин Лютер Кинг. Идея Гринлифа о лидерстве слуг стала влиятельной, ее приняли известные лидеры бизнеса, такие как Анита Роддик и Джим Берк из Johnson & Johnson.

По словам Гринлифа, человек становится лидером-служителем «через долгую трудную дисциплину обучения слушать, дисциплину, достаточно настойчиво подразумевающую сперва выслушать, чтобы дать ответ»[107]. Лидер-служитель сначала слушает, а потом говорит.

Несколько исследователей, в том числе израильский психолог Оснат Бускила-Ям, подтвердили преимущества руководителя-служителя: сотрудники, которые чувствуют, что их услышали и поняли, чьи руководители внимательные слушатели, испытывают меньше стресса, более здоровы и пропускают меньше рабочих дней. Работая в командах, сотрудники, которые хорошо слышат друг друга, более эффективны и лучше справляются с решением проблем.