Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Анализ процессов, выявление «узких мест» и областей совершенствования, а также принятие соответствующих мер должно стать для организации «способом существования». Исполнители процессов часто знают проблемы, но не могут или не готовы объяснить их тем, кого это волнует (или должно волновать). Чтобы люди делились проблемами, необходимо создать благотворную обстановку. Назвать и сообщить имена хозяев процессов также означает указать тех, кого заботят процессы.

В Японии практикуется хороший подход к внедрению процессного мышления в работу каждого сотрудника (Кайдзан). Эта концепция подразумевает непрерывное постепенное усовершенствование на трех уровнях: руководство, группы сотрудников и индивидуальные работники. «Кай» означает «меняться», а «дзан» – «хорошо» или «правильно». Руководство стремится улучшить системы и процедуры, группы сотрудников нацелены на усовершенствования процессов (петли обратной связи) и достижение нормативов, а работники стремятся улучшить свою рабочую среду. Это позволяет постоянно понемногу совершенствовать процессы, и действует на «цеховом» уровне. Предложения крупных изменений подаются хозяину процесса. Преимущество небольших усовершенствований в том, что они обычно реализуются просто и быстро, а результаты налицо. Это также дает сотрудникам ощущение значимости и личного вклада в развитие организации.

Шаг 6. Вознаграждение за поддерживаемую эффективность

К сожалению, совершенствование процессов и улучшение управления процессами в организации вознаграждается недостаточно или даже не вознаграждается вовсе. Лучший способ вознаграждения – по итогам и результатам, что означает не только финансовые и объемные показатели, но на начальном этапе, возможно, поощрение инициатив. Когда BPM уже развернулось, руководство может переключиться на систему вознаграждений, более привязанную к итогам и результатам. Принятая система вознаграждений не должна ориентироваться на краткосрочные достижения (получение месячной или квартальной премии), не обеспечивая длительных результатов (для этого, очевидно, нужен более долгий цикл вознаграждения). Везде есть примеры, когда успешные BPM-инициативы содержали схему вознаграждения участников. Известно, что Джек Уэлш (Jack Welsh) из General Electric поставил большую часть премии своих менеджеров в зависимость от их результатов во внедрении шести сигм. В других организациях прохождение обучения или получение сертификата в области процессов является условием для включения в список кандидатов на повышение по службе.

Кейс: вознаграждения ведут к успеху

Организация связи несколько раз пыталась усовершенствовать процессы и связанные с ними системы, но все эти попытки не давали желаемых результатов. Анализ предпринимаемых усилий показал, что предложения и подход к их реализации были правильными. Но дальнейший анализ выявил, что руководители участвовали в инициировании проекта, но не следили за его реализацией. Работы выполнялись сотрудниками, которые оценивались и вознаграждались за свой обычный повседневный труд, и считалось, что они занимаются проектом по доброй воле. Этим объяснялось снижение поддержки усовершенствований.

Каждому бизнес-подразделению был выделен наставник по процессам, а схему премирования выстроили так, что значительная часть зависела от успеха работы в проекте, а остальное – от обычной работы. В результате, работники, занятые в проекте, не просто продолжали свое участие в нем, но и еще больше были настроены на результативность.

Вывод. Нацеливание работников с помощью осмысленной схемы вознаграждений дает результаты.

Шаг 7. Создание органов руководства процессами

Осуществление корпоративного руководства стало важнейшим требованием в большинстве организаций и бизнес-сообществ. Мы бы определили руководство процессами как «управление, контроль и отчетность процессов внутри организации». Требование корпоративного руководства побуждает организации учитывать интересы всех заинтересованных сторон: работников, финансирующих структур, акционеров, государственных органов, клиентов-потребителей, поставщиков и широкого сообщества.

Руководство как понятие не ново – оно на слуху в организациях уже много лет. Но происходит радикальный переход от добровольного принятия кодексов поведения организациями или отраслью к более строгому и требовательному законодательству (например, закону Сарбанеса-Оксли 2002 года). Это переход ускоряется недавним крахом нескольких крупнейших организаций, показывающим, что саморегулирование достаточно затруднительно. Более того, все больше организаций принимает методики правильного руководства, хотя от них этого и не требуется, или соблюдает добровольные стандарты, например стандарты EFQM (Европейский фонд управления качеством) и МОС.

Как воздействует необходимость руководства на управление бизнес-процессами? Есть два уровня воздействия: на сами процессы и на управление ими.