Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Воздействие на процессы связано с увеличением регламентирующих и нормативных правил, применяемых к процессам. С этим лучше всего справиться, включив схему руководства в архитектуру процессов (которая является основой для разработки новых процессов, пересмотра и оценки существующих). Архитектура процессов должна обеспечить:

• прозрачность процессов;

• подотчетность каждого шага процесса и ответственность за весь сквозной процесс;

• выдачу необходимой отчетности процессов.

Воздействие на управление бизнес-процессами связано с тем, что требование руководства процессами заставляет организации принимать все необходимые меры, чтобы обеспечить контроль и управление процессами и их надлежащее администрирование, что может включать:

• строгое следование процессам;

• выявление всех исключений и нежелательных результатов на выходе с принятием необходимых мер менеджером процессов;

• регистрацию и запись трассировки всей отчетности и действий, предпринятых менеджерами процессов;

• выявление и принятие адекватных мер в случае несоответствия требованиям нормативных актов, рисков и слабых мест процессов.

Осуществляя проект BPM, менеджер проекта должен обеспечить учет требований, предъявляемых к руководству процессами, на каждом этапе общей схемы, делая руководство процессами частью общего подхода организации к BPM.

С точки зрения руководства процессами заслуживают внимания следующие соображения {3}:

1. Постоянные измерения. Предусматривают полный цикл: от определения ожидаемых результатов в начале проекта, измерения продвижений в их достижении до оценки степени осуществления результатов. Необходимо также учесть извлеченные уроки и применять их в будущих проектах. Помните, что измерения имеют смысл, только если руководители применяют извлеченные из них выводы и обеспечивают правильное распределение функций и обязанностей с учетом этих уроков.

2. Разделение лидерства. Многие менеджеры стремятся полностью взять под контроль все аспекты процесса, но попадают в одну и ту же ловушку: чем больше им хочется контролировать, тем больше времени это отнимает и тем менее эффективно, так что они сами создают себе проблемы. Поэтому менеджеры могут реально управлять процессами, только когда все понимают, чего от них хотят, и за что они подотчетны.

3. Хороша практически любая схема руководства. Самое главное – выбрать методику руководства и осуществлять ее. Не очень важен выбор новейшей или самой полной методики. Решающим фактором является адекватность модели руководства для организации, соответствие ее целям и неуклонное применение.

4. Поощрение нужного образа действий (поведения). Должна быть обеспечена поддержка и поощрение правильного выполнения людьми требуемых действий. Руководители располагают широким спектром мер, которые можно использовать для этого: от стимулов до наказаний. Старшие руководители играют важную роль, показывая пример. Более того, правильное поведение должно быть включено в оценку показателей работы.

5. Аллергия людей на чрезмерный контроль. Чрезмерный контроль не улучшает работу сотрудников. Адекватные меры контроля должны стать неотъемлемой частью рабочей среды каждого сотрудника и, как лидерство, должны делегироваться.

6. Будьте проще. Руководители часто попадаются в ловушку слишком сложных моделей, что неизбежно вызывает осложнения. Если модель контроля слишком трудна для понимания, она становится менее эффективной.

Шаг 8. Мониторинг поддерживаемой эффективности

Необходим не только мониторинг процессов, но и мониторинг и оценка реализации программ BPM. Другими словами, «соблюдайте то, что проповедуете». Лучший способ добиться этого – сразу же установить достижимые нормативы. Возможные меры:

• удовлетворенность клиентов, партнеров и сотрудников внутренними программами и сервисами BPM (опросы, анкеты);

• частота обращений к моделям процессов для справок/сверок;

• количество жалоб работников, что модели процессов неверны или не поддерживаются в обновленном состоянии;

• количество описаний моделей процессов, которые не рассматривались или не модифицировались в установленные сроки;

• текучесть кадров (внешняя и внутренняя);

• процентная доля проектов, которые достигли поставленных нормативов и завершились в срок и уложились в выделенный бюджет;

• наличие моделей процессов;

• длительность цикла моделирования процесса.

Проповедники BPM внутри организации должны отдавать себе отчет, что основной упор на данной стадии делается на правильное исполнение процессов. Новые инициативы следует начинать только при наличии бизнес-обоснования, и если бизнес и/или руководители твердо нацелены на осуществление этих инициатив. Нельзя начинать новые инициативы, просто потому что есть ресурсы BPM. Изменения процессов нельзя осуществлять без участия бизнес-подразделений.