Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Мы начали проект с обычного этапа стартовой площадки. К моменту составления отчета этапа инноваций серьезной рекомендацией была реорганизация структуры одного отдела: сокращение численности на половину, а также сокращение числа менеджеров с пяти (один старший плюс четыре младших) до одного на весь отдел. Спонсором проекта был менеджер этого отдела, так что проект мог бы закончиться тем, что он лишился бы своего места в организации. Без деликатного и внимательного управления отношениями с заинтересованными лицами это могло бы вызывать щекотливую ситуацию.

Вывод. Проведите анализ заинтересованных лиц и поймите эффект воздействия на основных из них, подходите к этому вопросу деликатно и внимательно.

Прогнозирование результатов – это часть анализа и управления отношениями с заинтересованными сторонами. Вероятное воздействие нужно оценивать постоянно по всему ходу проекта.

Мы отдаем себе отчет, что какую-то информацию будет трудно получить, какая-то будет субъективна, конфиденциальна и деликатна. Насколько открыто менеджер проекта может распоряжаться этой информацией, будет определяться культурой и зрелостью организации и отдельных заинтересованных лиц. В некоторых странах складывается тенденция значительной открытости отношений с заинтересованными сторонами и их позиции в отношении проекта. Такое поведение основано на понимании, что управление отношениями с заинтересованными сторонами – это не манипулирование, а оказание открытого честного влияния на них, в котором раскрываются и учитываются интересы заинтересованных сторон. Такой подход формирует доверие.

Но открытость не всегда возможна в силу уровня зрелости организации и отдельных заинтересованных лиц. Нужно проявлять высшую степень осторожности при хранении этой информации в документации проекта и предоставлении доступа к ней.

Шаг 4. Сопоставление заинтересованных сторон

Собрав информацию, можно сделать следующий шаг – разнести заинтересованных лиц по двум отдельным матрицам, которые покажут тонкие различия между ними и дадут возможность принять решения о подходе к заинтересованным сторонам. Цель сопоставления – понять положение заинтересованных сторон на текущий момент и положение, которое они должны занимать с точки зрения проекта.

Первая матрица (анализ ви дения и влияния на проект заинтересованных лиц, рис. 24.2) показывает менеджеру проекта возможности заинтересованного лица влиять на проект и его видение проекта.

Ось «влияние на проект» относится к власти, которой заинтересованное лицо может обладать в проекте. У него может быть право вето или утверждения проекта. Заинтересованные лица могут также открыто или неявно обладать значительной властью и влиянием на проект при его запуске, в ходе реализации и на этапе внедрения.

Ось влияния сочетается с осью «видение проекта». Заинтересованные стороны могут иметь жизненный интерес в проекте, поскольку он положительно или отрицательно скажется на их способности удовлетворить бизнес-нужды и личные запросы; но могут вообще не иметь интереса в проекте. Менеджеру важно понимать, что «видение» проекта отдельными заинтересованными лицами может появиться в ходе проекта, по мере осознания влияния проекта на них самих. Такое видение возникает в результате взаимодействия менеджера проекта с заинтересованными лицами или приобретения полезной информации. В любом случае менеджер проекта должен заметить это, переосмыслить и держать под контролем.

Круги на рис. 24.2 и 24.3 представляют текущее положение отдельного заинтересованного лица, а стрелки указывают положение, куда нужно его переместить. Кружки без стрелок означают, что заинтересованное лицо находится в положении, которое менеджер проекта считает правильным, и поэтому данное лицо перемещать не требуется. Как видно из рис. 24.2, одно из заинтересованных лиц имеет возможность оказывать слабое влияние на проект и отрицательно относится к нему. Менеджер проекта решил, что это важное заинтересованное лицо, и его нужно переместить из текущего положения в положение с положительным ви дением проекта и возможностью оказывать сильное влияние на него. Чтобы добиться этого, нужно предпринять ряд действий.

Хотя рис. 24.3 очень похож на рис. 24.2, есть тонкие различия, которые нужно выделить и изучить.

У заинтересованного лица может не быть твердой убежденности в проекте, но очень высокий энтузиазм. Энтузиазм заинтересованного лица может сочетаться с нестыковкой с его личными или бизнес-целями, вызывая убежденность «против» проекта (эффект организационной «солянки» – неупорядоченной мешанины систем, приложений, интересов, людей и т. д.).