Управление большими продажами

Но как узнать, с какого рода проблемой продуктивности столкнулся ваш коллектив продавцов? Мы предложили ряд методов, чтобы помочь вам решить именно эту проблему. Некоторые из предложенных нами методов дают только приближенный ответ на поставленный вопрос. Для более точного анализа вы можете использовать метод, показанный на рис. 2.5. Прежде всего, исключите из своих данных по встречам все те встречи, которые не имеют прямой связи с продажами. — например, встречи по вопросам ремонта или текущего обслуживания заказчика. Вам нужно оставить только «настоящие» встречи для осуществления продаж. Затем укажите на горизонтальной оси диаграммы число встреч для продаж, проведенных каждым продавцом. На вертикальной оси укажите объем продаж или какой-то эквивалентный общий показатель качества работы продавца. Заметьте: чем продолжительнее цикл продаж, тем больше тот период времени. за который вам нужно собрать информацию. Это особенно важно для показателя качества работы по вертикальной оси. Специфика крупных продаж состоит в том. что результаты, зарегистрированные за короткий период работы, имеют очень небольшое значение. Проделав необходимые операции, можно проанализировать полученные данные. Если же вы хотите проявить настоящую искушенность, проведите несколько регрессивных анализов. В этом примере, взятом из показателей группы продавцов в составе 30 человек, занимающихся продажами продуктов производственного назначения высокой стоимости, у пяти лучших исполнителей было по 7-14 встреч в месяц для новых сделок при среднем показателе группы — 22 встречи в месяц. Полученная картина свиде

Рис. 2.5. Взаимосвязь между количеством посещений клиентов и результатами крупных продаж

тельствует о том. что большой зависимости между числом встреч и успехом продаж нет. Если анализ в вашей компании дает подобные результаты, это явный признак того, что ваши проблемы продуктивности — в результативности, а не в производительности.

Когда увеличение числа встреч приводит к увеличению объема продаж

В отличие от этого, рассмотрим некоторые эквивалентные данные классической мелкой продажи, представленные на рис. 2.6. Сначала отметим два методологических момента.

— Показатели по товарам высокой стоимости (рис.2.5). отмеченные по вертикальной оси. ограничивались измерениями продаж по новым сделкам, потому что включение существующих и повторных сделок исказило бы результат анализа. Например, приблизительно 60% сделок среднего продавца получались в форме повторных заказов от существующих сделок, где уровни заказов определялись не производительностью или результативностью в продажах. а другими факторами. Но из показателей продаж товаров низкой стоимости, представленным на рис. 2.6. следует, что свыше 90% всех заказов поступало от новых сделок. При повторных заказах, составляющих менее 10%. мы не нашли нужным выделять новые заказы из общего объема заказов.

Рис. 2.6. Взаимосвязь между количеством посещений клиентов и результатами простых продаж

— По горизонтальной оси число встреч в месяц, как и можно было ожидать в отношении мелких продаж, намного выше, чем в указанном ранее примере.

В отличие от приведенного примера продаж продуктов производственного назначения высокой стоимости, можно сделать два вывода.

— В целом, лучшие исполнители проводили больше встреч, чем в среднем в группе продавцов.

— Пять работников с наилучшими показателями продаж из группы продавцов в 28 человек в среднем проводили по 70 встреч в месяц. Остальные работники этой группы в среднем провели по 55 встреч в месяц.

При таких обстоятельствах налицо множество оснований в пользу важности действий по повышению общего уровня деятельности коллектива продавцов. В данном случае применима формула «чем больше встреч, тем больше продаж».

Если, как в этом примере, вы находите, что ваши лучшие исполнители — это именно те люди, которые проводят больше всех встреч, у вас появляется хороший довод в пользу усиления мер по повышению производительности, указанных в главе 2. Однако, даже если ваш анализ показывает, что можно добиться увеличения объема продаж увеличением числа встреч, постарайтесь не преуменьшать значения побочных эффектов, о которых мы тоже писали в главе 2. Упор на малые продажи, увеличение бумаготворчества и тому подобное — «эффект» таких эффектов тоже надо учитывать.

Алфавитный указатель

АЛЛЕН Билл 190-191

Анализ исполнителей 128-135

Анализ различий 135-146. 295-296

Анализ уязвимости 205-207. 266. 292-293

Боязнь наставничества 168-169

и роль менеджера 51 -54. 85-86

и усиление новизны вознаграждения 150-153

Искренность и поведение 119-120

Календарный план 194-199

Клиенты

деловые встречи с К. для обучения навыкам 214-215

и роли менеджеров, обеспечивающие продажи 80-86. 102-113 и партнерство с ними 37

надоедливость чрезмерными встречами 48-49

процесс покупки 194-97. 201-202. 203-208. 290-293

Климат достижения успеха 239-240

Ключевой вид деятельности 157-158