Управление большими продажами

Пример качественного изменения ситуации. Подчиненный не имеет выхода на руководителей компании, занимающих должности выше менеджера по продажам и уполномоченных принимать особо важные решения. Менеджер по продажам такой выход имеет. Он может уговорить клиента провести встречу на более высоком уровне. В данном случае вклад менеджера в создавшуюся ситуацию исключителен: он сделал то. чего не мог сделать продавец. Бывает и так. Менеджер проводит последнюю презентацию — в условиях жесткой конкуренции. Именно его большой опыт может качественно изменить ситуацию и обеспечить получение заказа, который без победы над конкурентами мог бы не состояться. Тут есть основание считать, что участие менеджера качественно меняет ситуацию и влияет на успех всего проекта. Концепция качественного изменения ситуации, разумеется, выходит за пределы той работы, которую выполняет продавец во время посещения клиента. Иногда, присутствуя на встрече с клиентом, менеджер может понять какие-то особые требования клиента. Это позволяет менеджеру задействовать такие внутренние механизмы компании, с которыми продавец не соприкасается (например, производство и обслуживание). Таким образом: исключительное участие менеджера в продажах заключается в том. что после личного общения с клиентом менеджер может перекинуть мост с торговли на другие сферы деятельности компании, и это действие благоприятно отразится на осуществлении проекта.

С другой стороны, многие менеджеры принимают участие в сделках только потому, что некоторые задачи они могут решать чуть лучше или чуть быстрее, чем их подчиненные. В таких сюжетах принцип качественного изменения ситуации не работает. Наш опыт свидетельствует о том. что в такой ситуации менеджеру все-таки разумнее не работать с клиентом напрямую.

Недавно в одной компании мы проводили небольшой эксперимент. Мы попросили менеджеров по работе с крупными клиентами описать свои последние десять прямых контактов с клиентами. Затем мы попросили менеджеров честно оценить каждую встречу и ответить на вопрос: считают ли они. что их прямое участие в продажах действительно качественно изменило ситуацию. По собственному признанию менеджеров. менее 40% посещений клиентов качественно изменили ситуацию. Об остальных встречах можно было сказать только то. что участие в них менеджеров способствовало достижению положительного результата, но то. что их исключительная профессиональная квалификация была востребована. утверждать нельзя.

Предлагаем и вам. уважаемый читатель, выполнить несколько упражнений. Вспомните ваши последние десять визитов к клиентам, во время которых вы активно участвовали в переговорах. Затем задайте себе два важных вопроса:

1) Мог ли мой подчиненный сделать это без меня? Если ответ положительный, то ваш вклад в общее дело не был исключительным.

2) Значительно ли повлияло мое присутствие на результат встречи? Если ответ отрицательный, то ваше участие не привело к качественному изменению ситуации.

Наше напоминание: если тест на качественное изменение ситуации менеджером выдерживают менее 50% посещений, то высока вероятность того, что менеджер слишком активно участвует в непосредственной торговой деятельности.

Почему мы так акцентируем внимание на том. что менеджеру надо участвовать в сделках только тогда, когда он может качественно изменить ситуацию? На это есть несколько причин.

— Занятость большинства менеджеров по работе с крупными заказами слишком высока, и они не уделяют должного внимания таким важным аспектам своей основной деятельности: планированию стратегии и обучению. Если силы расходуются на не столь уж важные визиты к клиентам. то это означает, что менеджер неправильно распределяет свое рабочее время.

— Подорвать доверие к продавцу необычайно просто. Доверие исчезает тут же. как только клиент видит, что менеджеры участвуют в повседневных встречах. Слишком активное участие менеджера означает для клиента, что продавцам не доверяют или что продавцы недостаточно компетентны.

— Чем больше менеджер участвует в торговой деятельности. тем труднее его подчиненным с пользой применить более высокое служебное положение менеджера. Например. продавцу сложно уговорить клиента организовать встречу с его руководством. Ведь любой клиент, работающий на уровне ниже, чем уровень менеджера, и при этом имеющий возможность встречаться с менеджером, вряд ли захочет, чтобы менеджер встретился с руководителями клиента.