Управление большими продажами

Как-то мы работали над повышением квалификации одного менеджера по продажам, работающего в компании по торговле компьютерами. Находясь у него в офисе, мы предупреждали об опасностях, которые таит слишком активное участие менеджеров в заключительных стадиях сделок. В это время зазвонил телефон. Менеджер ответил, выслушал, произнес несколько слов и мрачно повесил трубку. «Звонил мой шеф. — сказал он нам. — У одного из моих сотрудников последняя встреча с клиентом, и мой начальник хочет, чтобы я там был. Думаю, сегодня не тот день, чтобы говорить о нежелательности моего участия в заключительных встречах с клиентами». Мы посочувствовали ему. Да. чтобы успешно работать менеджером по крупным продажам, важно уметь противостоять принуждению к исполнению роли Суперфиналиста.

★ * *

Во всех приведенных эпизодах есть один общий момент. В каждом случае менеджер неумышленно лишал своих подчиненных каких-то прав и принижал их значимость. Позже мы покажем некоторые роли, когда успех сделок обеспечивается повышением значимости продавцов. Но сначала обсудим некоторые принципы, руководствуясь которыми менеджер может с пользой для дела непосредственно участвовать в продажах.

Принципы персонального участия в продажах

Мы выявили пять принципов, которым необходимо следовать. чтобы персональное участие менеджера в большой продаже приносило пользу.

1. Непосредственное участие в переговорах принимайте только тогда, когда это качественно меняет ситуацию.

2. Никогда не посещайте клиентов без своего продавца.

3. Четко, вместе с продавцом, определяйте свои задачи перед каждым совместным посещением клиента.

4. Будьте активным внутренним продавцом для своей группы продавцов.

5. Всегда умейте так выйти из игры, чтобы клиент не попал в зависимость от вас лично.

Рассмотрим эти принципы более подробно, чтобы понять, что за ними кроется и каково их значение в успехе менеджеров. участвующих в процессе продаж напрямую.

Качественное изменение ситуации

Большинство менеджеров по продажам становятся большими начальниками благодаря чрезвычайно успешной работе продавцами. Поэтому многие менеджеры способны торговать по крайней мере с тем же успехом, что и их самые лучшие подчиненные. (Циники могут еще и добавить: менеджеры. которые не умеют торговать лучше своих сотрудников, обычно уверены в том. что на самом деле они могут это делать.) В жизни менеджеры, безусловно, испытывают соблазн проявить высокую активность. Они верят в то. что их личное присутствие повысит шансы на получение заказа. А когда ставки высоки (а так всегда и бывает при больших сделках), менеджерам трудно пойти на риск отказа от участия в ключевых встречах с клиентами и в важных презентациях. Мы не проводили серьезных исследований по этой теме, но многолетние наблюдения за процессом крупных привели нас к выводу: большинство менеджеров работали бы в два раза эффективнее. если бы наполовину снизили свою персональную работу с клиентами. Этот вывод мы вообще не подвергаем никакому сомнению. Мы уверены в повышении производительности при сокращении прямых контактов менеджеров с клиентами. Наш вывод усиливается еще и тем. что некоторые менеджеры склонны играть одну из неудачных ролей, о которых мы уже рассказали.

Есть простой способ, который может помочь менеджерам определить, необходимо ли их персональное участие в процессе продаж. Это — концепция качественного изменения ситуации. Менеджеры правомочны выполнять обязанности продавца, если их вклад:

— Исключителен. То есть менеджер привносит в ситуацию нечто такое, что в принципе неправомочен делать продавец. Например — вести стратегические переговоры.

— Качественно меняет ситуацию. То есть успех сделки зависит от прямого участия менеджера на данном этапе торгового процесса.