Управление большими продажами

Мы осуществляли программу обучения торговому делу на одной фирме, торговавшей очень точными весами для научного и промышленного применения. На второй день работы два участника нашей программы исчезли. По возвращении они объяснили, что должны были неожиданно выехать к самому крупному клиенту. Потом рассказали, что обычно они держат своего менеджера-Пожарника на максимальном расстоянии от заказчика. Но в связи с тем. что оба они принимали участие в программе обучения и временно отсутствовали на работе, «безнадзорный» менеджер воспользовался случаем и сам позвонил клиенту, чтобы узнать, как идут дела. Ему сказали. что есть небольшие проблемы с калибровкой новых весов. которые испытывались в одной из лабораторий заказчика. В считанные минуты Пожарник отловил пару техников и бросился к клиенту. Прибыв на место, менеджер решил, что проблемное оборудование надо заменить на более раннюю модель, менее восприимчивую к проблемам, связанным с калибровкой. «Он не знал, что в этой лаборатории испытывалась наша экспериментальная модель. — пояснял один из рассказчиков. — Если бы испытания прошли хорошо, клиент установил бы в своем исследовательском комплексе еще пятнадцать новых установок. Сняв со стенда опытный образец, менеджер сорвал всю сделку. Сам клиент удивлялся, зачем надо было снимать новую модель. Проблема-то возникла небольшая, и к его приезду все было уже исправлено».

Преодолевающий препятствия

Менеджеры, соответствующие этой роли, относятся к торговле так. как будто клиент создает множество барьеров, которые следует преодолеть, и к этому надо быть всегда подготовленным. Готовясь к презентации, первый вопрос, который Преодолевающего препятствия волнует: «Какие у клиента могут возникнуть возражения?» Работая напрямую с клиентом. Преодолевающие препятствия отличаются тем. что дают хитроумные ответы на сложные вопросы. Они блаженствуют, когда клиент создает сложности, а они преодолевают сложности благодаря своей квалификации. При мелких продажах, эта роль может выглядеть эффективной, но при крупных сделках играть такую роль нецелесообразно. Одним из элементов нашего исследования был опрос клиентов, направленный на поиск ответа на вопрос: почему не удались некоторые крупные сделки. Клиенты поначалу давали неясный ответ: «Предложение было хорошим, но как-то не сложилось». После тщательного анализа мы пришли к выводу, что под «не сложилось» имелось в виду то. что к клиенту относились почти как к противнику. Один из заказчиков выразился так: «Попытки менеджера заключить сделку напоминали стремление набрать очки, как будто они состязались с нами в своеобразной устной борьбе. Они были умны, их ответы хороши, но мы никак не могли отделаться от ощущения, что мы являлись для них противниками».

Так же. как Пожарник разжигает огонь, чтобы его потушить. Преодолевающий препятствия создает преграды, чтобы потом их преодолевать. Мы присутствовали на множестве встреч с клиентами и вздыхали про себя, когда Преодолевающий препятствия возводил надуманные преграды для того, чтобы продемонстрировать, с каким искусством он их преодолевает.

Менеджер компании по продаже медицинского оборудования. с которой мы сотрудничали, особенно гордился своими способностями преодолевать трудности. «Наше новое оборудование. — говорил он нам. — является великолепным изобретением. но в программном обеспечении есть несколько дефектов. а это означает, что возникают вопросы к надежности самого оборудования. Я хорошо разрешаю эти проблемы, а вот у моих сотрудников, похоже, возникают некоторые трудности. Всегда, когда я выезжаю с продавцами к клиентам, мне приходится за продавцов решать эти вопросы». Подчиненные рассказывали об этом по-другому. «Я был с ним на встрече с клиентом, который не высказывал ни малейших сомнений по поводу надежности. Но менеджер ни с того ни с сего говорит: “Вас. должно быть, беспокоят дефекты программного обеспечения?" Затем он сам отмел свою же озабоченность и доказал, что эти дефекты не представляют никакой опасности. Это впечатляло, но я никак не мог отделаться от ощущения, что в конце нашей встречи надежность программного обеспечения беспокоила клиента больше, чем до того момента, как наш менеджер поднял этот вопрос».

Делающий исключения