Управление дебиторской задолженностью. Готовые решения

Управленческий лимит – это лимит, выборка которого не разрешает дальнейшую отгрузку. По сути, это объем риска, который готов взять на себя продавец по данному контрагенту-покупателю.

Озвучивание покупателю управленческих лимитов. Целесообразно озвучивать покупателю объем лимитов меньший, чем реально-управленческий. В этом случае, менеджер, обслуживающий данного контрагента-дебитора, как бы получает возможность некоторых преференций для контрагента, что есть положительный фактор во взаимоотношениях партнеров.

Не должно быть никаких исключений для клиентов. Применение в компании матрицы полномочий по лимитным решениям позволяет элегантно избегать исключений, продуманных процессом.

Политика управления ДЗ. Раздел 3

Раздел, определяющий виды лимитов.

Юридические и управленческие.

Лимитная матрица полномочий.

Процедура принятия полномочных решений (электронное подтверждение, служебная записка…).

Порядок архивного сохранения принятых решений (для возможных ситуационных разборок).

Раздел с точки зрения управления дебиторской задолженности – один из ключевых.

За каждым сбоем стоит решение конкретного менеджера. Наличие ответственности с пониманием того, что фиксируются в любом случае, привносит в систему управления элемент совершенства. К этому и идем…

Ключевые индикаторы управления ДЗ

Управление ДЗ происходит на различных клиентских уровнях – конкретный клиент и группа клиентов. Зависит от особенностей бизнеса и коммерческой организации бизнеса.

Количество клиентских групп не ограничено, самая большая клиентская группа – это, разумеется, все клиенты.

Ключевые индикаторы ориентированы на управление следующими позициями:

– объем дебиторской задолженности;

– срок возврата ДЗ;

– качество ДЗ.

Управление качеством ДЗ будет рассмотрено в отдельном разделе. В этом остановимся на объеме и сроке.

Объем дебиторской задолженности рассматривается с двух точек зрения – с точки зрения отношения к выручке и с точки зрения лимитов.

Группа показателей 1

– Максимально допустимый объем дебиторской задолженности клиента.

– Максимально допустимый объем дебиторской задолженности клиентской группы (может быть равен сумме лимитов клиентов, а может и нет. Здесь нет прямой математической связи – одна разумная логика).

Лимиты по объему ДЗ (как уже упоминалось) целесообразно распределять по полномочным менеджерам, управляющим процессом. Количество показателей увеличивается на количество зон ответственности.

Показатели устанавливаются на конкретный временной промежуток. Это может быть год, полгода или квартал. Зависит от сезонности бизнеса. Чем длиннее временной интервал фиксации, тем более прост и понятен учет и анализ итогов.

Группа показателей 2

– Срок возврата ДЗ по конкретной поставке.

– Срок возврата ДЗ по группе сезонных поставок для клиента.

– Срок возврата ДЗ по группе сезонных поставок для группы клиентов.

Как бы мы ни ратовали за соблюдение договорных (управленческих или юридических) условий возврата, их несоблюдение для многих компаний превратилось в жизненную норму. Соответственно, чтобы оставить возможность управлять в этом случае, нужно придумывать дополнительные механизмы. Компании начинают устанавливать лимиты на группу сезонных поставок как для клиента, так и для клиентских групп.

Группа показателей 3

– Процентная доля максимального объема ДЗ в выручке клиента за период.

– Процентная доля максимального объема ДЗ в выручке группы клиентов за период.

– Изменение процентной доли максимальной ДЗ клиента в выручке текущего периода к предыдущему.