Управление эффективностью групп и команд в организации

2. Совместно-последовательная форма организации труда предполагает несколько более сложную процедуру анализа эффективности, поскольку в этом случае необходимо, с одной стороны, оценить результативность деятельности каждого работника, а с другой – учесть определенную взаимозависимость выполняемых ими задач. Эффективность работы таких подразделений может оцениваться в два этапа: на первом производится расчет и корректировка технологического потока изготовления продукции, а на втором – учет показателей производительности подразделения в целом и определение вклада в общий результат каждого работника. В качестве примера можно привести работу швейного цеха фабрики по производству одежды «Глория Джинс», действующего по принципу поточной линии. При получении заказа на выпуск определенной модели одежды последовательность ее изготовления – от проверки раскроенных деталей до финальной отделки – разбивается технологом на неделимые операции. Для каждой операции рассчитывается среднее время выполнения, определяются специальность (машинные, спецмашинные, ручные и другие работы) и разряд, устанавливаемый по тарифно-квалификационному справочнику или на основе нормативов времени. На этом этапе также определяются показатели качества пошива изделия (расстояния между строчками, направления швов, диаметр петель, толщина подгибки края и т. п.) и допустимые расхождения с эталонными значениями. Далее составляется технологическая последовательность неделимых операций (табл. 2), в которой обязательно учитывается так называемый «такт потока», т. е. время, за которое изделие должно быть обработано и передано на следующий участок производства.

Таблица 2

Фрагмент технологической последовательности обработки костюма джинсового для мальчиков

После составления технологической последовательности производится пробный запуск изготовления модели, во время которого выявляются и в дальнейшем корректируются допущенные недочеты, например вынужденный простой работников из-за задержки предыдущей операции, нарушение порядка кроя и обработки деталей и т. д. Итогом данного этапа становится определение нормативов производительности швейной бригады: затраты ресурсов (материал, нитки, фурнитура и др.) на изготовление единицы продукции, расчетное количество выпускаемых изделий в день, допустимый процент брака и т. д.

Второй этап оценки эффективности деятельности бригады производится с момента запуска производства модели и осуществляется с помощью контролера отдела технического контроля (ОТК). Контролер следит за работой сотрудников цеха, выявляя недостатки в настройке оборудования, технике выполнения операций и т. д., и тщательно осматривает готовую продукцию на предмет ее соответствия заданным нормативам с учетом допустимой погрешности. Бракованные, т. е. не соответствующие указанным параметрам качества, изделия возвращаются для исправления швее, отвечающей за участок работы, на котором допущена ошибка. Количество таких возвратов, а также количество изделий, обработанных каждым сотрудником, фиксируется в специальной ведомости. По итогам отчетного периода (как правило, месяца) итоговые показатели выпуска продукции заносятся в соответствующий табель учета (табл. 3).

Таблица 3

Фрагмент табеля учета выпуска продукции швейной бригады

Показатели эффективности подразделения в целом, определяемые путем сравнения реальных результатов его работы с нормативами производительности, влияют на размер материального поощрения всей бригады по итогам месяца, а индивидуальные показатели определяют распределение этого поощрения между работниками. Таким образом повышается заинтересованность сотрудников как в общем, так и в индивидуальном улучшении качества работы. Кроме того, дифференцированный двухуровневый подход к оценке эффективности позволяет управляющему персоналу (прежде всего, непосредственным руководителям бригады – мастеру и технологу) оперативно решать задачи оптимизации распределения и технологической организации труда.