Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Проблемы возникают особенно тогда, когда есть беспорядок в ролях исполнительных и компенсационных комитетов. Исполнительный комитет профессиональной организации должен играть важную роль в установлении размеров компенсаций. Его члены больше других знают о действиях каждого партнера. Но их голоса не должны быть единственными. Понимание решений комитета увеличивается, когда у компенсационного комитета есть представители как от исполнителей, так и от дополнительных членов компенсационного комитета, избранными для выполнения единственной цели – обеспечения контроля за властью исполнителей. Эти сплоченные члены компенсационного комитета должны соблюдать объективность, справедливость, быть усердными, заслуживающими доверия и иметь рвение к профессиональной организации как к учреждению.

При попытке выбрать мудрых, добродетельных и объективных судей, некоторые профессиональные организации должны устранить членов компенсационного комитета с должности старших партнеров. Они уже получают максимальную дозволенную долю прибыли. Это работает хорошо только пока эти партнеры разделяют те же самые ценности и направление с остальной частью профессиональной организации. Как только их ценности начинаю меняться, они потеряют доверие. Другие профессиональные организации в попытках усиления гарантий законности используют выборный процесс, но это не панацея: в профессиональной организации, разделенной на группировки с разными ценностями и направлениями, никаким судьям, избранным или назначенным, не будут полностью доверять. Стратегия, управление и компенсация неразрывно переплетаются, и недостаток согласия в любом из них отражается на другом.

Решения о компенсации должны быть приняты в атмосфере, свободной от политиканства, лоббирования и частных интересов. Мое исследование убедило меня, что компенсационный комитет должен быть небольшим: идеально три – пять партнерам, максимум семь. Жесткие решения о компенсации могут быть приняты демократически избранными судьями, но не посредством прямой демократии открытых дебатов среди конкурирующих фракций всей профессиональной организации. Голосование и компромиссы (обычная практика больших комитетов) обычно не достигают справедливости в результатах. Должна решать маленькая группа. Большая группа наблюдателей (например, совет партнеров) может принять или отклонить решение, но если она отклоняет, то отменяется целый ряд решений.

Установка критериев

Неизбежная часть работы судей – интерпретация противоречивых законов и прецедентов, но законы все же должны существовать. Правила, согласно которым оцениваются партнеры, – различные формы достижения успеха профессиональной организации, которые признаются в порядке важности, – должны быть ясны. Нельзя оценивать производительность по критериям, которые сами по себе неоднозначны или постоянно меняются без предупреждения. Письменная инструкция компенсационной политики, включая детальное описание процесса сбора информации, должна совершенствоваться и пополняться каждый год.

Однако комитет не должен придавать различным критериям равный вес для разных партнеров. По мере роста профессиональной организации, люди и группы людей достигают успеха по-разному. Одна группа может быть зациклена на получении новых заказов; другая – на развитии новой области, где оплачиваемые часы недороги, а доходы небольшие; третья может действовать как отдел по обслуживанию профессиональной организации. С другой стороны, с течением времени можно ожидать изменения формы деятельности, например, большее внимание станут уделять оплачиваемым часам работы и получению новых контрактов, а меньше – вопросам управления.

В такой среде жесткая формула – «рабочие часы имеют вес 60 %, новые контракты – 30 % и прибыльность – по 10 %» – неосуществима. Профессиональная организация может считать, что развитие бизнеса и рабочие часы важнее развития младших партнеров, и должны указать это, но было бы ошибкой применять правило однобоко: никто не будет беспокоиться о развитии младших партнеров. То что требуется – это «управления с помощью формулирования целей», когда любой человек, консультируясь с исполнительным комитетом, соглашается на принятый набор целей на предстоящий год. В этом случае вы объясняете то, что ожидается, вынуждая каждого партнера (и, следовательно, саму профессиональную организацию) рассмотреть цели, поощряет активное планирование, а не оппортунистическое поведение. В профессиональном мире, где все больше требуется стратегическое мышление, это отнюдь не последняя вещь.