Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Конечно, нужно требовать оценку руководителей филиалов и отделений; это обычная практика. Оценка равных по положению работников может стать гораздо обширнее. Я заметил, что во многих хорошо управляемых профессиональных организациях, комитет приглашает всех партнеров ответить на следующий вопрос: «С какими другими партнерами вы работали в прошлом году? Как бы вы оценили его производительность и вклад в профессиональную организацию? В чем он превосходит других? Что мы не знаем относительно его вклада в успех профессиональной организации? За что его можно похвалить? Если бы вы поощряли этого человека для выполнения чего-то другого, что бы это было?»

Этот подход может отпугнуть профессиональные организации, которые никогда его не опробовали, но это дает судьям точное понятие того, как партнер воспринимается его равными по положению коллегами и это раскрывает необходимую информацию, благоприятную и неблагоприятную. Зная, что все мнения будут приняты к рассмотрению в комитете конфиденциально, партнеры с большей готовностью выразят свое искреннее мнение относительно достоинств, сил и слабостей других. Это отнимающий время, но стоящий затрат процесс.

Достижение решений

Справедливость требует, чтобы, независимо от правил профессиональной организации, они применялись бы для всех без исключения. Часто это выполнить труднее, чем это может показаться. В профессиональных организациях среднего размера (скажем, тридцать партнеров), компенсационный комитет может получить листок бумаги с десятью на пятнадцать столбцами данных (работа, часы и т. д.) для каждого партнера и должен так или иначе переварить все эти данные, с целью принятия тридцати решений, которые отражают объективную оценку всех участвующих лиц.

Согласно моему исследовательскому и консультационному опыту, я обнаружил, что много организационных комитетов пытаются обработать это обширное количество данных весьма «импрессионистским» способом, делая попытку поглотить одновременно беспорядок сообщений, содержащихся в сотнях (если не тысячах) числах в дополнение к попытке не упустить важные качественные соображения. Это редко приводит к законченной последовательности или логике в полном наборе решений. Из-за неструктурированного подхода, примененного при анализе информации, тратится больше времени, чем это должно быть. Решения такой важности и сложности не могут обойтись без более формального аналитического подхода.

На самом деле существуют инструменты для анализа таких данных. (См. Главу 24. «Модели компенсации работы партнеров»). Многие профессиональные организации заявляют, что принимая решения о компенсации, они рассматривают более одного года работы и вознаграждают выдающуюся производительность с течением времени. Однако согласно моему опыту, лишь немного профессиональных организаций пересматривают прошлые статистические данные производительности, полагаясь вместо этого на то, что часто является незавершенной, импрессионистской памятью о производительности предыдущих лет. Необходимо подчеркнуть, что формальный подход к анализу измеряемых аспектов производительности не противоречит применению качественной оценки. Это просто гарантирует, что все сделано последовательно.

Объяснение решений

Пройдя через этот обстоятельный процесс оценки производительности, компенсационный комитет должен позволить партнерам знать полученные результаты. Если он закончит свою деятельность простым объявлением информации о каждом партнере, это может вызвать недовольство. Нужно обеспечить обратную связь, т. е. решения должны быть объяснены (конечно, с сохранением конфиденциальности определенных мнений, выраженных комитетом).

Нелишне подчеркнуть, что если объясняется процесс рассуждений, приведший к тому или иному суждению, то решение будет принято с большей вероятностью. Более того, обратная связь воодушевляет. Даже там, где решения о компенсации приняты как справедливые, возникает естественный вопрос: «что я должен делать, чтобы быть лучше в следующем году?». В профессиональных организациях, где нет обратной реакции, партнерам ничего не остается делать, как гадать – и, возможно, неправильно интерпретировать – сообщения компенсационного комитета.

Раскрытие

Я полагаю, что раскрытие данных о компенсации каждого партнера всем другим партнерам рискованно, но иногда выгодно. Можно понять ситуацию, когда организации все-таки делают это: они же, в конце концов, партнерство владельцев, в которых высоко ценится демократия и коллегиальность. Но если раскрыты данные размера компенсации каждого, искушение сравнивать почти непреодолимо. Эта игра, где все с готовностью уступает, может стать разрушительной. Эндрю Грув (Andrew Grove) в своей книге «High Output Management» замечает, что люди могут быть удовлетворены, если они озабочены абсолютным уровнем компенсации. Однако если их внимание фокусируется на сравнительном положении, то они никогда не смогут получить удовлетворение.