Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Применение этого подхода также позволяет компенсационному комитету оценивать каждый вид деятельности. Если партнер несет ответственность за работу новых сотрудников, то его производительность может быть оценена только в этом контексте. Если управляющий филиалом посвящает много времени управленческим обязанностям, то оценка зависит от качества выполнения этой работы. Таким образом, профессиональная организация может избежать «платы за занимаемую должность», то есть увеличенного размера компенсации просто за название должности. Работа руководителя – сделать других людей более производительными, а профессиональную организацию – более прибыльной. Если ему это удается, то он должен быть вознагражден соответствующе; если не удается – награда не должна быть выдана в дежурном порядке. (Кстати, один из моих принципов состоит в том, что любая профессиональная организация, платящая своим менеджерам больше, чем своим лучшим «производственникам», сильно рискует. Лучшие производственники не должны становиться менеджерами для увеличения их оплаты и статуса. Слава и деньги всегда должны принадлежать тем, кто лучше проявляет себя при работе с клиентами.

Корректировки размера компенсации должны быть основаны на относительных усовершенствованиях производительности, а не на абсолютных значениях. Партнер, чей клиент заплатил $ 2.3 миллиона в этом году по сравнению с $ 2.9 миллионами за предыдущий год, вероятно, заслуживает меньшее повышение (если вообще заслуживает), чем тот партнер, чей клиент заплатил $ 1.5 миллиона по сравнению с $ 700,000 за предыдущий год. Если сделать иначе, доход и дальше может падать. Во многих профессиональных организациях я заметил, что партнер с высокой зарплатой вознаграждается, независимо от изменений в оплате труда по сравнению с предыдущим годом. (Это случается отчасти потому, что компенсационные комитеты захлебываются в цифрах и, таким образом, не могут полностью оценить статистические показатели прошлых лет.)

Наконец, надо сказать, несгибаемая структура компенсации обычно быстро отмирает. В один период приоритетом является приобретение новых контрактов; а в другой период приоритетом может служить увеличение прибыли от существующей работы профессиональной организации. С изменением стратегии партнерства должны меняться критерии производительности. До тех пор пока изменения объявляются и обсуждаются раньше их реализации, переоценка должна, скорее, одобряться, чем избегаться.

Хорошие суждения – информированные суждения

Одной из наиболее общих жалоб относительно системы суждения – это то что судьи не могут прийти к справедливому решению, потому что «они просто не располагают фактами» или извращают те факты, которые у них есть. В компенсационных системах это частая жалоба и, конечно, самая большая причина недоверия к судьям. К счастью, за это легко взяться. Компенсационный комитет должен энергично собирать максимальное количество информации из всех доступных источников, отыскивая не только «жесткие», измеряемые факты (которые часто оказываются менее жесткими, чем кажется), но и качественные описания: что каждый партнер выполнил в течение года, какую помощь он предоставил другим партнерам, насколько он был полезным в роли наставника и так далее. Комитет не должен бояться запрашивать мнения.

Существует много способов выполнить эту задачу. Сначала пошлите каждому партнеру резюме его или ее статистики и пригласите его или ее, чтобы услышать комментарий и избежать возможности неверного истолкования. Что должны знать члены комитета о победах и поражениях партнера?

Встречи между партнерами и членами компенсационного комитета – это обычная процедура, но многие профессиональные организации делают это только по инициативе самого человека или когда сталкиваются с неприятностями. Такие встречи не должны стать ограниченными: комитет должен гарантировать, что каждый партнер встречается с одним из его членов. Не только партнеры дают объяснения, они могут подвергнуть сомнению то, что было обсуждено в прошлом году и часто корректируют планы на наступающий год. От профессиональных организаций, применяющих эту практику, я всегда слышал только положительные отзывы.

Другой важный источник информации о производительности партнера – мнения других партнеров. В маленькой, гомогенной профессиональной организации, с практической деятельностью партнеров в похожих областях с похожими типами клиентов, компенсационный комитет может с легкостью точно оценивать всех партнеров. Однако в большой многопрофильной профессиональной организации партнеры беспокоятся, что небольшая группа членов комитета может быть неквалифицированна в вопросах суждения о вкладе каждого партнера. Чем больше расстояние между судьями и оцениваемыми ими людьми, тем меньше существует доверия и уверенности.