Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Раскрытие информации, конечно, препятствует слаженному поведению, необходимому в большинстве профессиональных организаций. Высока возможность возникновения недоразумений и негодований. Процесс, получивший качественную оценку, трудно объяснить доступным образом, но если были открыты только измеряемые данные, партнеры могут интерпретировать эти решения исключительно по своим понятиям. Другая проблема состоит в том, что корректировки направлены не только на себя, но и на других – «Почему он получил больше меня?» – и это может потребовать раскрытия персональных обстоятельств или мнения третьих лиц.

Доступ к информации делает трудным реализацию серьезных решений: разбираться с менее производительным партнером или с персональными проблемами. Компенсационные награды могут стать символическим статусом места в иерархии. Таким образом, сокращение компенсации затрагивает публичный имидж партнера, – а это ненужное наказание.

Владельцы могут информироваться и без подробностей. Шумные протесты относительно раскрытия информации символичны: люди ищут подтверждение того, что судьи объективны, справедливы и непротиворечивы. Есть еще один аспект доступа к этой информации, который не должен быть пропущен: каким образом компенсационный комитет разбирается с самим собой. Здесь открытая информация должно иметь место, как в общем виде, так и подробно.

Уравновешивая прошлое и настоящее

Выше я обосновал, что стаж сам по себе не является основанием для вознаграждения работы партнера. Но это не должно означать того, что прошлые заслуги полностью игнорируются. Действительно, профессиональные организации должны быть очень осторожны, чтобы не стать слишком ориентированным на краткосрочные результаты в вопросах установления размеров компенсации. Одно из общих заблуждений – это вера в то, что альтернативой системе компенсации по стажу служит подход «оценка производительности по последнему году».

Это ненужная реакция. Производительность становится очевидна только по прошествии времени, и так и должна оцениваться. Решение о компенсации за данный год должно рассматриваться как одно из целой серии решений, а не как игра, которую нужно выигрывать или проигрывать каждый год без оглядки на прошлое или без взгляда в будущее. Быстрые изменения компенсации, за исключением случаев полного согласия в том, что они оправданы, являются чрезвычайными действиями, как и другая крайность – различия замечаются на основе оценки производительности одного года.

Один из способов баланса прошлого и настоящего состоит в том, чтобы подумать о компенсационных решениях как о сглаженной усредненной функции производительности, изменяющейся каждый год при новых обстоятельствах. Чтобы выполнить это, профессиональная организация может выбрать принятие решений на основе статистики, охватывающей трехлетний период, а не на основе одного года. Каждый год нарастающий трехлетний итог для каждого партнера модифицируется посредством добавления результатов работы за последний год и отбрасывания четвертого года. Таким образом, результаты хорошей работы за год будут влиять в течение достаточно долгого периода времени, но не всегда. Точно так же воздействие результатов одного хорошего (или плохого) года будут ослаблены после добавления результатов трех лет работы. Если производительность улучшается каждый год, партнер будет получать постепенно повышающуюся долю прибыли. Если производительность последовательно снижается, доля его прибыли также снижается. (Кстати, эта система естественным образом улаживает вопросы с постепенно выдыхающимся и собирающимся покинуть организацию партнером.)

Вторая система – завоевывающаяся расположение среди профессионалов – то, что я называю «система двойного котла», в которой некоторый большой процент прибыли распределяется (со взглядом в будущее) согласно долгосрочным критериям оценки, в то время как средства меньшего котла (скажем, 5 или 15 %) распределяются (с оглядкой назад) с учетом внесенных вкладов в текущем году. Эти специальные вознаграждения явно выходят за рамки долгосрочной структуры компенсации, так что «премия» одного года не становится частью долгосрочных ожиданий получателя.

Компенсация и стратегия