Управление инновационным развитием высокотехнологичных корпораций России

Третий элемент системы управления также комплексный – это – «учет, анализ и отчетность». Элемент «учет» используется согласно нормам Закона о бухгалтерском учете и Налогового кодекса РФ. Внутренние учетные процессы, равно как анализа, организуются согласно Кодексу корпоративного поведения и локальным документам корпорации. В литературе ученые определяют эту часть системы управления как управленческий учет или контроллинг [165,167, 112, 113]. Учет как подсистема системы управления это получение, регистрация, накопление, обработка и предоставление информации о реальных финансово-хозяйственных процессах. На основе такой информации формируется релевантная информация конкретно для целей управления бизнес-процессами. Содержание элемента «анализ» предопределено необходимостью подведения итогов выполнения целевых установок Стратегии и Миссии корпорации в разрезе исполненных договоров и заказов. При этом выявляются факторы отклонений от целевых установок по каждой производственной структуре и корпорации в целом. Кроме того, аналитические действия позволяют выявить неиспользованные резервы, позволяющие уточнить индикаторы Стратегии развития корпорации и её структур. Аналитические действия возлагаются на специалистов, которых часто называют «стратегами». Методы анализа самые разнообразны, часть из них будет охарактеризовано нами в параграфе 3.2. В этот процесс могут включаться и аудиторы и методисты-консультанты как самой корпорации, так и извне (специализированные консалтинго-аудиторские компании). Как правило, учетно-аналитические действия сводятся в отчетность как официальную, так и внутреннюю для топ-менеджеров, Совета директоров и линейных (или штабных) руководителей.

Важным элементом системы управления является «контроль». Следует подчеркнуть, что контрольные действия присущи всем вышеназванным элементам системы управления корпорацией и её бизнес-структурами и бизнес-процессами. В крупных корпорациях функционируют департаменты контроля, использующие сложные операционные системы, например, таки как R3. Результаты контроля используются для корректировок индикаторов Стратегии и отдельных бизнес-планов и бюджетов. Часто департамент контроля встраивается в структуру Казначейства компании, что следует считать оптимальным управленческим решением. По результатам контроля выстраивается системы стимулирования (мотивационный набор мер и поощрения и санкционного свойства). В корпорациях для этого разрабатываются локальные стимуляционные методики. Система поощрения достаточно разнообразная, это: финансовые стимулы (доплаты к основной заработной плате, премии, награждение акциями, др.). Для многих работников важными представляются разные способы стимулов психологического плана (благодарности, грамоты, звания, степени и др.).

В общей системе управления бизнес-процессами важное место должная занимать подсистема управления знаниями. Результаты проведенное нами исследование состояния управления знаниями в ГК «Росатом», позволило разработать блок-схему (рис. 2.3.2), позволяющую визуально представить данный важный процесс.

Рис. 2.3.4. Система управления знаниями ГК «Росатом» (составлено автором)

Выводы из параграфа 2.3

Помимо особенностей построения системы управления компанией, её структурными подразделениями и бизнес-процессами в экономической литературе приводятся рекомендации по использованию концепция «стоимостного управления бизнесом», ориентирующейся в принятии решений на прирост добавленной стоимости и повышении ликвидности акций на рынке ценных бумаг. Такая Концепция (анг. – Value Based Management (VBM) (стоимостно-ориентированного менеджмента) включает мониторинг рыночных индикаторов и методы управления стоимостью бизнеса: затратный, доходный, сопоставительный. В качестве основных критериев принятия решений использует такие показатели как рыночная стоимость бизнеса, добавленная стоимость бизнеса, денежные потоки, риски, цена капитала и др. Эти показатели существенно отличаются от показателей, до сих пор широко распространенных в России: рентабельности, чистых активов (рассчитываемых по бухгалтерской отчетности), чистой прибыли на одну акцию. В Западной Европе и США управление стоимостью входит в систему VBM-менеджмент, нацеленного на создание, управление и оценку стоимости бизнеса. В западных корпорациях уже не ставится под сомнение необходимость управления стоимостью бизнеса. Можно согласиться, что концепция VBM – одна из наиболее продуктивных современных концепций управления, рассматривает увеличение стоимости бизнеса как главную цель функционирования компании.

2.4. Предпосылки реорганизации сложившейся в государственной корпорации «Росатом» системы управления инновационным развитием