Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

Такая согласительная стратегия предполагает возможность парадоксальной ситуации. Допустим, у нас два претендента на роль лидера в группе из семи человек – А и Б. А пользуется горячей поддержкой трех членов группы, в то время как оставшиеся двое – резко против него. Если выразить эту ситуацию в цифровой форме, то получим: +5 + 5 + 5 – 4 – 4. Скорее всего А – яркая личность, человек, который имеет собственное мнение. Б – менее яркая личность, и поэтому все участники голосования относятся к нему почти нейтрально: +2 + 2 + 2 + 2 + 2. В результате ничем не проявивший себя Б набирает 10 баллов и становится признанным лидером, в то время как А набирает всего 7 баллов и остается аутсайдером.

Концепция ценностного обмена предполагает, что лидером становится тот, кто наиболее полно воплощает собой ценности группы. Например, если группа занимается научной деятельностью, то шансы стать лидером имеет наиболее эрудированный, а если перед нами группа рэкетиров, то лидером, несомненно, будет самый беспринципный.

«Что касается лидера, то он не является одним из членов коллектива. Если это настоящий лидер, а не просто ”вожак" – как в стаде овец баран с колокольчиком на шее, за которым идут остальные животные, – он никогда им не станет. Лидер всегда остается немного в стороне. Он должен смотреть поверх голов и видеть дальше. Он „выше ростом" – в том смысле, что видит дальше других. Очень часто лидер видит так далеко, что никто не признает его. Это пророки, которых не могут понять маленькие люди. И только при совпадении предвидения с подходящим моментом слова лидера становятся понятны остальным», – писал Д. Стинтон [1, с. 176].

Как развивать лидерство в организации?

Лидерство – это важная часть управления. Его значение растет по мере того, как на производстве усиливается роль «человеческого фактора».

Забота о развитии лидерства в организации начинается с отбора кандидатов на вакантные места. Важно отбирать тех, кто обладает лидерским потенциалом. Процедуры отбора должны включать в себя возможность выявления у молодого человека потенциальных способностей воодушевлять группу на выполнение общей задачи, формировать и сохранять коллектив, а также удовлетворять индивидуальные потребности людей. Для этого необходимо оценить личностные качества, способности и интересы с точки зрения рабочей ситуации, то есть характера задачи и условий, в которых эта задача должна быть решена. Между тем во многих организациях стремятся отбирать на вакантные должности людей, которые способны работать в команде, соответствуют предъявляемым профессией требованиям и не склонны «раскачивать лодку». В результате такого подхода отсеиваются творческие личности, многие из которых, являясь по натуре нонконформистами, очень неудобны для руководителя, поскольку могут его «подвинуть» или, по меньшей мере, «уронить его авторитет».

При отборе потенциальных лидеров руководителю необходимо подумать о том, с какими изменениями придется столкнуться организации через несколько лет и каким вызовам противостоять. Нужно представить себе, какой тип лидерства потребуется в свете предстоящих перемен.

Классик менеджмента Дж. Адаир считает, что несправедливо и даже безнравственно ставить человека на руководящую должность, не обучив его необходимым для лидера навыкам. Это несправедливо по отношению к человеку, но еще более несправедливо по отношению к его будущим подчиненным.