Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

● умелая постановка вопросов: когда мы хотим ускорить получение согласия или получить подтверждение ранее достигнутой договоренности – закрытых («Вы согласны, что проблема требует всестороннего обсуждения?»); когда требуется какое-то объяснение – открытых («Почему вы так считаете?»); когда необходимо стимулировать мышление собеседника, направить его в нужном направлении – риторических («Можем ли мы считать подобные явления нормой?») и вопросов на обдумывание («Правильно ли я понял ваше сообщение о том, что…»); когда мы хотим перейти к следующей проблеме или когда мы почувствовали сопротивление собеседника и хотим пробиться – переломных («Иван Иванович, так вы даете добро на нашу инициативу или нет?»);

● изучение невербальных реакций собеседника: его внешних реакций и движений;

● умение слушать собеседника; мы активно слушаем собеседника, если концентрируемся только на теме разговора, препятствуем возникновению у себя побочных мыслей и не обдумываем контраргументов, пытаемся понять не только смысл сказанного, но и эмоциональное состояние собеседника.

Фаза аргументации – это наиболее трудная фаза беседы. Она требует знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний. Для достижения аргументации важно оперировать ясными, точными и убедительными аргументами, достоверными для собеседника. Способ и темп доказательства должны соответствовать темпераменту партнера. Излишне убедительная аргументация вызывает отпор со стороны агрессивного собеседника. Следует избегать простого перечисления фактов, лучше предложить к рассмотрению преимущества или последствия, из них вытекающие.

Если ваши доводы вызвали возражения оппонентов, то прислушайтесь к следующим рекомендациям. Выслушивайте несколько возражений сразу, не перебивайте собеседника. Не спешите с ответом, пока не поймете суть возражения. Выясните, действительно ли несогласие вызвано различием точек зрения или вы неправильно сформулировали суть вопроса. Вопросы задавайте так, чтобы собеседник оказался перед необходимостью выбора между двумя вариантами, по принципу «или-или». Проявляйте уважение к собеседнику, даже если его позиция ошибочна. Будьте сдержанны в личных оценках, не допускайте превосходства. Если собеседник прав, признайте это. Будьте лаконичны. И, конечно же, держите под контролем эмоциональные реакции.

Принятие решения венчает всю деловую беседу. Для того чтобы успешно завершить беседу, не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения и не держитесь слишком напряженно. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то может начать сомневаться и ваш партнер. Если собеседник противится, не отступайте, пока он несколько раз не повторит «нет». Не сдавайтесь на милость собеседника до тех пор, пока не испробуете все возможное. Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент в вашу пользу, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться. Например: «Да, я забыл сказать, что в случае неудачи мы все расходы берем на себя». Попытайтесь привести положительный пример: сошлитесь на случай, имевший место с тем, кто похож на вашего собеседника, чтобы стимулировать его к принятию положительного решения. Пользуйтесь достоверными аргументами, не прибегайте к блефу.

Самоанализ итогов и хода встречи позволяет осознать допущенные просчеты, наметить дальнейшую тактику общения.

Виды деловых бесед

В зависимости от формы проведения и круга обсуждаемых вопросов деловые беседы могут быть различных видов: организационными, проблемными, дисциплинарными, беседами с посетителями, беседами при увольнении. Ниже мы рассмотрим особенности каждого из видов бесед, кроме беседы при увольнении, специфика которой рассматривается в третьей главе.

В ходе организационной беседы обсуждается технология выполнения поставленной задачи, выбирается последовательность действий, рассматриваются предварительные результаты. Такая беседа носит менее официальный характер, чем совещание. Она позволяет собеседникам более свободно и непринужденно высказывать свое мнение в процессе обсуждения.

Часто в форме организационной беседы руководитель обсуждает с исполнителем результаты его работы, чтобы указать подчиненному на его недочеты и ошибки, прежде чем они будут вынесены на официальное совещание. При этом выводы руководителя о причинах ошибок во многом зависят от поведения его собеседника. Исполнитель должен понимать, что, избрав для обсуждения форму беседы, руководитель тем самым дает ему дополнительный кредит доверия, стремится ему помочь. Поэтому реакция подчиненного должна быть максимально конструктивной. Однако так бывает далеко не всегда. Например:

– Андрей Сергеевич, в следующий вторник состоится совещание, посвященное подготовке нашего предприятия к предстоящей реструктуризации. Я попросил вас подготовить предложения.

– Я подготовил.