Управление карьерой менеджера

Второй вид оценивания – оценка потенциала развития менеджеров, выявление ведущих способов накапливания ими управленческого опыта. В системе формирования управленческих кадров этот вид оценивания обеспечивает подготовку кадрового резерва.

Аттестация кадров или периодическая оценка состояния управленческого персонала – третий вид оценивания. В этом случае оцениваются: достижение промежуточных целей, личностные характеристики, проявляющиеся в деятельности, результаты труда, поведение руководителей, удовлетворенность управленческим трудом. Оценки используются для формирования стиля деятельности, управленческой концепции, учитываются при движении кадров, при принятии решения о формирующем воздействии, коррекции стратегии управления человеческими ресурсами. Оценки насущного состояния – основа для коррекции планов управленческого пути.

Четвертый вид оценки – оценка условий управленческого развития (системного окружения). Она включает комплексную оценку управленческих групп, организационной культуры, эффективности обучения и подготовки и т. п. Оценки данного вида позволяют целенаправленно проектировать системное окружение.

Планирование

Планирование управленческого пути и проектирование системного окружения, которые учитывают периодизацию управленческого развития, индивидуальные особенности менеджеров, являются основой целевых комплексных программ формирования управленческих кадров организаций. Подлежат планированию движение кадров, необходимое и своевременное проведение оценок, обучение и подготовка, изменение базовых моделей стимулирования, прогрессивное индивидуальное управленческое развитие.

Мотивирование

На современном этапе развития организаций в сознании отдельного работника исчезает былая очевидность социально-экономических преимуществ более сложных видов деятельности, снижается личная заинтересованность в повышении должностного уровня, а следовательно, и в более полном использовании, постоянном обогащении своего профессионального и личностного потенциала. Мотивирование как часть системы формирования управленческих кадров предполагает ориентацию интегральных мотивационных программ компаний на организационное и индивидуальное развитие. Сложный процесс формирования потребностно-мотивационной сферы менеджеров предполагает учет закономерностей управленческого развития, его возрастной и внутри-должностной периодизации. Существенное значение имеют представления менеджеров об их будущем управленческом пути. Выбор направления личностного развития связан с критериями отбора менеджеров при назначении на вышестоящую должность, характерными для конкретной организации. Стимулирующий эффект имеет оптимизация этих критериев.

Движение кадров

При принятии решений о назначении на определенную должность должны учитываться не только сиюминутные потребности компании, но и индивидуальные планы управленческого развития. Реализуется подход к расстановке кадров как к планомерному процессу продвижения менеджеров, предполагающему многообразие видов деятельности, структурирование иерархических классов управления, непрерывность повышения квалификации, знаний, умений и навыков, адаптацию их носителей в управленческую деятельность, развитие интегральных способностей. На практике необходимо управление процессом смены работы, целенаправленное изменение системного окружения.

Обучение и подготовка

Существенные затраты и отсутствие ожидаемого результата при подготовке и обучении менеджеров возможны в том случае, когда отсутствует целенаправленный выбор программ обучения, тренингов, предварительная оценка потребностей в обучении и потенциала развития руководителей. В современных условиях на первый план выступают развитие способностей руководителей, связанных с разработкой стратегических планов, формирование навыков по выработке согласованных стратегических решений, умения адаптироваться к быстро изменяющимся условиям внешней среды, причем предпочтение отдается анализу реальных ситуаций, обучению в деятельности, корпоративным программам.

Следствием выявленных в психологии управленческой карьеры закономерностей являются два основных принципа:

• обучения руководителей в деятельности, позволяющего включить в нее знания, умения, навыки, сформировать личность профессионала;

• целостности формирования личности, который предполагает необходимость определения места обучения и подготовки менеджеров в процессе их развития, учет особенностей формирования личности в деятельности, относящейся к определенному классу управления, возрастных и внутридолжностных периодов развития.

При прочих равных условиях две возрастные группы руководителей от 25 до 30 лет и от 46 до 50 лет характеризуются наиболее низкой результативностью обучения при переподготовке или получении дополнительного образования. Наивысшие результаты достигаются менеджерами в возрасте от 31 до 35 лет.

Для периода профессионального самоопределения (25–35 лет) характерен высокий потенциал развития, потребность в изменении в себе и саморазвитии. Однако на первой фазе, охватывающей возраст с 25 до 30 лет, преобладает активное освоение системного окружения, в управленческую деятельность постепенно включаются имеющиеся знания, умения и навыки, поэтому овладение новыми затруднено. В фазе от 31 до 35 лет завершается первичная профессионализация и формируются обобщенные представления о будущем управленческом пути, являющиеся мотиватором к обучению. Соответствующее объяснение имеет снижение эффективности обучения в возрасте 46–50 лет. Индивидуализация обучения и подготовки руководителей на основе планов управленческого развития обеспечивает их целенаправленность и интенсивность. Планирование управленческого пути позволяет достичь опережения обучения и подготовки управленческого персонала, развития техники и технологий, изменения управленческой практики.

Основной проблемой обучения управленческого персонала является разрыв между программами обучения менеджеров и практическими потребностями организаций с точки зрения совершенствования системы управления. Например, Кренфильдская школа управления (Cranfild School of Management) определила свои цели как:

• развитие личности, занимающей руководящую должность, с учетом опыта, управленческих навыков, предпочтений, ожиданий;

• развитие организации, ее структуры, стратегии и т. д.;

• совершенствование межличностных отношений, развитие системы коммуникаций между руководителями и подчиненными.

На практике цели обучающихся менеджеров всегда более конкретны. Успех учебной программы зависит от возможности согласовать индивидуальные потребности с организационными. Важен баланс между уровнем подготовки, опытом менеджеров и уровнем знаний, мастерства преподавателей. Основополагающими являются: ценности, планирование, действия и опыт. Оптимальная реализация данного подхода предполагает наличие корпоративных учебных программ и их высшей формы – корпоративных университетов.

Общие принципы создания систем

Были выявлены общие принципы и методы подготовки кандидатов на высшие управленческие должности по результатам опроса 100 крупнейших фирм Великобритании (Magerison, 1980). К ним относятся:

• предоставление потенциальным кандидатам на высшие управленческие должности как можно раньше права самостоятельного принятия решений и возложение на них определенной ответственности, для этих целей могут использоваться филиалы и отделения компании;

• предоставление возможности приобретения теоретических знаний и практического опыта в выполнении различных управленческих функций путем горизонтальных перемещений и специальных программ подготовки;

• развитие навыков управления персоналом, общения с людьми;

• формирование навыков применения системного подхода к анализу технических и экономических проблем;

• разъяснение значения всех элементов работы с персоналом: подбор, подготовка и переподготовка, оценка личных качеств и результатов деятельности, выбор систем поощрений и наказаний.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ создания системы формирования управленческих кадров, позволяющие на практике реализовать положения психологии управленческой карьеры:

1. При проектировании системы формирования управленческого персонала основные закономерности управленческого развития должны определять ее структуру и особенности функционирования.

2. Задача управления карьерой является общей для организации и личности, и ее решение не может быть ограничено интегрированным подходом к совершенствованию организации.

3. Целенаправленное формирующее воздействие на личность менеджеров должно осуществляться непрерывно и предполагает наличие обратной связи, периодической оценки уровня развития интегральных способностей, результативности управленческой деятельности, поведения руководителей. Непрерывность, адекватность, надежность, эффективность формирующих воздействий обеспечиваются с помощью планирования управленческого пути.

4. При подготовке руководителей предпочтение должно быть отдано обучению в деятельности, корпоративным программам, саморазвитию.

5. Обязательная составляющая системы – профилактика профессиональной деформации, регрессионного развития.

6. Система формирования управленческих кадров должна охватывать всех менеджеров данной организации, с обязательным включением в нее руководителей высшего звена, благодаря чему реализуется принцип психологического каскада. Планирование карьеры топ-менеджеров включает обучение, профилактику регресса, подготовку к выходу на пенсию и т. д.

Проблема развития управленческого персонала не является очевидной для производственных, торгово-закупочных, телекоммуникационных и других организаций. В явной форме необходимость ее решения не всегда закреплена в стандартах, нормах компаний, поэтому немаловажен психологический аспект организации функционирования системы. Установки, отношения, мотивация, согласованность действий руководителей со службой управления человеческими ресурсами в значительной степени определяют эффективность ее функционирования. Опрос руководителей 30 организаций показал, что на развитие управленческого персонала в большей степени ориентированы «первые лица», чем их заместители. Однако, все заместители оценивают важность развития управленческого персонала приблизительно одинаково, тогда как «первые лица» разделились на две группы: одни считают целенаправленное формирование следующего поколения менеджеров крайне важным и требующим разнообразных методов и средств, другие полагают, что подбор персонала из внешних источников и стихийная подготовка менеджеров, успешно осуществляемая в деятельности, позволяют никаких усилий в этом направлении не прилагать. Итак, седьмой принцип предполагает необходимость специальной психологической подготовки «первых» руководителей с целью оптимизации функционирования систем формирования управленческих кадров.

В заключение следует отметить, что системы формирования управленческих кадров, созданные на основе перечисленных принципов и закономерностей, выявленных в рамках психологии управленческой карьеры, внедрены в различных компаниях.

Примеры систем управления карьерой в компаниях

Приведем два примера подходов к созданию систем формирования управленческих кадров крупных компаний.

Развитие глобального таланта управления в Gillette

Gillette является компанией, ориентированной на международный рост, имеет больше чем 57 производственных линий, расположенных в 28 различных странах, и распределяет изделия более чем в 200 странах и территориях. Приблизительно 70 % продаж и прибыли Gillette приносят международные рынки, и 75 % служащих работают вне Соединенных Штатов.

Член правления компании Майкл Дьюир (Michael Dueer) заметил однажды, что наличие нужных людей в нужном месте в нужное время есть ключ к глобальному росту компании. Gillette взял за основу подход к развитию талантов в управлении, и это способствует успешному осуществлению стратегии глобального роста. Начиная с середины 1980-х гг. Gillette набирает лучших студентов из лучших университетов различных стран для участия в программе международного обучения. Эти стажеры обычно работают в течение шести месяцев в филиалах Gillette , которые находятся в их родной стране. После этого стажеры передаются в распоряжение Бостона, Лондона или Сингапура (местоположения трех главных международных офисов Gillette) для восемнадцатимесячного обучения. Стажеры обычно назначаются в главный офис, обслуживающий регион, в котором расположена страна стажера. Обучение в главных офисах прежде всего сфокусировано на получении стажерами полной информации о компании (финансы, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, исследование рынка и продажи) и правилах работы в ней.

После тщательного отбора, осуществляемого главным офисом, стажеры, получившие дипломы, получают соответствующие должности в компаниях своих стран. Некоторые менеджеры получают назначения в другие страны для расширения глобального видения и способностей. В конечном счете менеджеры, прошедшие обучение и участвующие в программе перемещений, возвращаются в свои страны как генеральные директора или топ-менеджеры. Срок продвижения менеджеров от среднего звена к высшему после завершения программы международного обучения занимает пять-шесть лет.

Компания Gillette принимает на работу иностранных подданных, которые закончили обучение на программах MBA в американских университетах. Выпускники работают в бостонском штабе год, а затем возвращаются в свои страны, чтобы проработать в филиалах Gillette в среднем четыре года. По истечению этого срока менеджеры направляются получать новые назначения в других странах, где они реализуют свой международный опыт, преподают и развивают других потенциальных менеджеров компании.

Программа «Продвижение по службе»

Документы, которые получают работники при поступлении на работу в финансовую группу Норд-Вест Банк , содержат описание внутренней программы продвижения по службе. Эта программа провозглашает, что каждый работник компании получает поддержку в реализации возможности управления собственным продвижением по службе, предоставляет информацию о вакантных должностях и возможности бороться за их замещение. Для того чтобы использовать возможности данной программы, работник должен удовлетворять следующим требованиям:

• Стаж работы в соответствии со следующими уровнями классификации должностей (или работ с эквивалентной рыночной стоимостью).

Эти требования могут изменяться в зависимости от дополнительных требований.

• Оценка работы.

Кандидат должен иметь удовлетворительную оценку за текущую деятельность. Она должна быть подписана руководителем соответствующего уровня.

• Замечания.

Кандидат должен сообщить о любых замечаниях, которые были сделаны в его адрес за последние 12 месяцев. Работники, отвечающие перечисленным требованиям или одобренные в установленном порядке, могут подавать заявление на вакантную должность.

С наиболее подходящими кандидатами проводятся несколько уровней собеседований. Если один из кандидатов признается соответствующим всем требованиям, он назначается на должность. В случае, если подходящий кандидат среди сотрудников компании не найден, отдел кадров может начать процедуру отбора за пределами компании.

Кандидат, не прошедший отбор, может оспорить принятое решение в пятидневный срок в своем отделе персонала. Если и новое решение не устроит кандидата, он может отстаивать свои права с помощью процедуры решения проблем в компании.

Задание 1

«Рассказ начальника отдела кадров»

Проанализируйте ситуацию с управлением развитием компании. Дайте рекомендации по созданию системы формирования управленческого персонала на основе управления карьерой.

На работу в эту организацию я попала случайно. Фирма Арис очень успешно занимается оптовой продажей продуктов питания, и однажды ей потребовались несколько специалистов для отдела маркетинга. Я к этому времени полгода проработала в агентстве, занимающемся подбором персонала. Мне удалось довольно удачно найти фирме работников, а так как тогда Арис была небольшой организацией и до этого случая никогда не пользовалась услугами специалистов по подбору кадров, ее руководители были приятно удивлены, что кадровые проблемы могут решаться так просто. В результате меня взяли на работу на должность начальника отдела кадров. Тогда меня уверяли, что этап интенсивного набора персонала быстро пройдет и мне предстоит интересная работа, связанная с проблемами персонала в организации. Первоначальное знакомство с фирмой показало, что до моего прихода подбор работников осуществлялся исключительно по принципу родственных отношений или рекомендаций хорошо знакомых владельцам людей. Однако организация росла достаточно быстро и на определенном этапе этот принцип перестал работать. Сегодня количество работающих превысило 250 человек. Каждую неделю мне приходится принимать на работу 3–4 новых сотрудника. Такое количество людей необходимо для достижения хорошо понятных целей организации. Их три. Фирма Арис стремится стать монополистом в оптовых продажах одного из продуктов питания. Вторая цель – добавить к продажам переработку некоторых продуктов, и для этого совместно с иностранным партнером реализуется достаточно крупный проект строительства завода по переработке сельскохозяйственной продукции. А в дальнейшем, как утверждает генеральный директор, Арис эту сельхозпродукцию будет производить сам. Фирма Арис делает попытку открыть свои филиалы по всей стране, а для этого тоже нужны новые кадры.

Как я осуществляю подбор персонала? Это зависит от вакантной должности, специальности, денежных средств, которые мне выделяются на эти цели. В основном, у нас хотят получить качественного работника, не затрачивая никаких денег на подбор. Поэтому в солидные фирмы по подбору персонала я обращаюсь довольно редко. На мои предложения использовать опыт специалистов директор обычно отвечает: «А ты тогда у нас зачем?». И я не настаиваю. Часто даю объявления о найме в газеты. Предпочитаю «Деловой Петербург». После публикации объявлений в этой газете к нам приходят более серьезные люди. Даже все претенденты на должность грузчика обязательно с высшим образованием, с ними просто поговорить и то приятно.

Если речь идет о заполнении вакансии в высшем управленческом эшелоне, то наши руководители пытаются использовать внутренние ресурсы. В этом случае я – сторонний наблюдатель. Недавно ввели в совет директоров двух человек. Наверное, по принципу «хоть плохенький, но свой». По моему мнению, года через три такие назначения можно было бы назвать удачными, а сейчас вступившие в должности интенсивно учатся на своих ошибках. Эти ошибки дорого обходятся как фирме, так и их подчиненным. А вот новую должность директора по маркетингу решили заполнить с помощью широко известной в городе рекрутменской фирмы. Долгие поиски, оценка кандидатов привели к тому, что нам предложили лишь одного специалиста. Он дважды проходил собеседование. Первое – со мной, второе – с генеральным директором и его заместителем. И мне, и руководителям фирмы он понравился, но генеральный директор решил еще раз проверить кандидата и отправил его для оценки к своему знакомому психологу, которому он доверяет. Результат оказался отрицательным. Я до сих пор сожалею, что этот человек не работает у нас. Должность же директора по маркетингу пока решили не вводить.

Несколько слов о критериях подбора персонала. С этим наибольшие проблемы. Для моих руководителей самое важное, чтобы претендент на вакантную должность был специалистом в своей области. Особое магическое воздействие на них оказывают названия крупных иностранных компаний, в которых до поступления к нам работал человек. Иногда доходит до смешного: мы отдаем предпочтение кандидату, который месяцев шесть работал в фирме с громким названием и неизвестно почему был уволен. Когда таких работников увольняют и от нас, мне доставляет это некоторое удовольствие. Я ведь предупреждала. При подборе персонала следует отметить существенное различие между руководителями различных уровней. Если высшее звено системы управления настойчиво пытается воспитать свои кадры, то начальники отделов требуют, чтобы я находила им готовых специалистов, конкретно под определенную работу, они категорически никого не хотят ничему учить. Специалистов для конкретной частной задачи найти достаточно сложно. А начальники отделов еще и не особенно удерживают людей. Текучесть кадров у нас достаточно высокая. Часто причиной увольнения является несоответствие тех обещаний, которые руководители дают при поступлении человека на работу, и реальности. Берут очень квалифицированного специалиста, обещают возможность быстрого роста, а на практике движения никакого нет. На самом деле я еще для себя не решила, что лучше – отпугнуть человека сразу тем, что это его предел, или завлечь, надеясь, что он будет продолжать работать по инерции.

Процедура отбора персонала в нашей фирме предполагает: собеседование со мной и собеседование с будущим непосредственным руководителем. Как проводить первичное собеседование, я уже придумала. Иногда использую стандартные вопросы. Однако часто я не знаю критериев, по которым следовало бы отбирать на ту или иную должность, и тогда я ориентируюсь на известные мне предпочтения руководителей. Этот любит покладистых, а другой – активных и энергичных. Очень часто сталкиваюсь с тем, что кандидаты обманывают, рассказывая о своем опыте работы. Хорошо бы это проверять с помощью профессиональных тестов.

У меня множество проблем. Часто меня отвлекают на организацию различных мероприятий, например на подготовку празднования Нового года. Я не успеваю заниматься своим любимым делом – следить за ходом адаптации новичков. Я считаю это своей основной работой – узнавать, чем живут люди в организации. Посоветовать, посочувствовать. Хорошо, что есть проблемы, на которые мне не приходится отвлекаться. У меня есть единственная подчиненная. Она по распоряжению одного из заместителей генерального директора занимается должностными инструкциями. Административный директор занимается обучением персонала. Мои просьбы поучить меня где-нибудь пока не увенчались успехом. Решения об обучении у нас принимаются спонтанно, под влиянием каких-то случайных событий. Например, на совещаниях никак не могут договориться наши ведущие специалисты. Директор принимает решение провести тренинг на тему «Приемы аргументации»…