Управление организациями сферы услуг

Вовлечение в разработку предложений предполагает существование в организации формальной системы сбора предложений сотрудников, но содержание их рабочих задач при этом практически соответствует существующим при поточной линии. Вовлечение в реализацию рабочих задач означает применение персоналом более широкого спектра навыков, высокую ответственность при выполнении операций, гибкую реакцию на изменение ситуации, а также наличие в организации системы обратной связи. При высокой степени вовлеченности сотрудники хорошо информированы о деятельности организации, наделены полномочиями самостоятельного принятия решений, обладают необходимыми для этого знаниями и навыками, проявляют приверженность организации, а также в ряде случаев получают доходы от прибыли.

Наделение полномочиями может иметь как позитивные, так и негативные последствия для организации.

К положительным результатам относятся:

• более оперативное удовлетворение пожеланий потребителей, особенно нестандартных. Наделенные полномочиями сервисные сотрудники не тратят времени на обращение к руководству для получения разъяснений о возможных действиях в каждой конкретной ситуации и способны помочь потребителям, не прикрывая свою беспомощность фразой «это не в моей компетенции»;

• быстрая реакция на недовольство потребителей и возможность своевременного восстановления услуги. Если услуга предоставлена некачественно и требуется ее восстановление, наделение полномочиями позволяет произвести его незамедлительно;

• возникновение и укрепление у сотрудников ощущения собственной значимости для организации, повышение удовлетворенности своей работой. Сотрудники проявляют более высокую заинтересованность в выполнении операций и деятельности организации в целом, усиливается их приверженность организации, снижается текучесть кадров, растет производительность труда;

• проявление энтузиазма, теплоты и отзывчивости сотрудников при общении с потребителями, что стимулирует приобретение услуги;

• возможность разработки персоналом свежих решений по совершенствованию организационных процессов, перспективных направлений предоставления услуг;

• удержание существующих потребителей, а также обеспечение своего рода рекламы, когда информация о высоком уровне обслуживания передается потребителями «из уст в уста».

К потенциальным отрицательным последствиям наделения полномочиями относятся:

• увеличение затрат на отбор и обучение персонала. Многим новым сотрудникам требуется дополнительное обучение, проведение специальных тренингов для развития навыков работы в условиях наделения полномочиями;

• значительные издержки на оплату труда. Наделение полномочиями предполагает повышение ответственности сотрудников и, следовательно, более высокую оплату их труда по сравнению с персоналом, работающим «по стандартной схеме». Однако надо отметить, что эти затраты не всегда окупаются, например, в периоды пониженного спроса на услуги, практически неизбежные для любой сервисной организации;

• восприятие потребителями предоставления услуг как замедленного, затянутого. Такой эффект возникает, главным образом, в процессе ожидания, например, в очереди на регистрацию в отеле. Но обслуживаемые в этот момент потребители, которым фронтлайн-персонал подробно рассказывает об услугах отеля и отвечает на все возникающие у них вопросы, напротив, испытывают удовлетворение и не расценивают предоставление услуги как медленное;

• нарушение правил «справедливой игры». Потребители могут предпочесть, чтобы четкое и ясное предоставление услуг было следствием отработанности организационных процедур, а не случайности наподобие везения с обслуживавшим их сотрудником;

• повышение вероятности принятия персоналом неверных решений. В частности, сотрудник, руководствуясь благими намерениями и стремясь пойти навстречу потребителю, может нарушить установленные правила и процедуры предоставления услуг, что в итоге приведет к негативным последствиям для организации.

Решение о применении подхода поточной линии или наделения полномочиями зависит от целого ряда факторов (ситуационных переменных), среди которых – стратегия организации, специфика построения взаимоотношений с потребителями, используемые технологии, характеристики бизнес-окружения, потребности фронтлайн-сотрудников, их коммуникационные навыки, а также лидерские установки менеджеров [Bowen, Lawler, 1992].

Д. Боуэн и Э. Лоулер, выявив и систематизировав эти ситуационные переменные, предложили оценочную таблицу, которая может быть использована при выборе того или иного подхода (см. табл. 8.1). Каждая ситуационная переменная в таблице может быть оценена по пятибалльной шкале. Чем больше суммарная оценка по всем пяти переменным, тем уместнее подход наделения полномочиями. Сумма баллов в интервале 21 – 25 позволяет сделать вывод о целесообразности высокой степени вовлеченности сотрудников; 16 – 20 – о вовлечении в реализацию рабочих задач; результат в 11 – 15 баллов – об оправданности участия сотрудников в разработке предложений. Меньшее суммарное значение баллов (5 – 10) сигнализирует о том, что предпочтительным в данной ситуации является применение подхода поточной линии.