Управление организациями сферы услуг

Целый ряд исследований показали, что существует взаимосвязь между финансовыми результатами деятельности сервисных организации и отношением персонала к своей работе [Schneider, White, Paul, 1998]. Это отношение не является врожденным и в большинстве случаев выступает закономерным результатом реализации той стратегии управления персоналом, которой придерживается организация.

Такая логика находит отражение в достаточно широком круге теорий сервисного менеджмента, среди которых наибольшую известность получили модели циклов – так называемые цикл провала и цикл успеха, предложенные Л. А. Шлезингером и Дж. Л. Хескеттом [Schlesinger, Heskett, 1991], а также модель сервисной цепочки прибыли, разработанная Дж. Л. Хескеттом и Т. Джоунсом [Heskett, Jones, Loveman, Sasser, 1994].

Под циклом провала и циклом успеха понимается графическое изображение последовательно связанных элементов, расположенных на двух окружностях разных диаметров – меньшего (цикл сотрудника) и большего (цикл потребителя). Цикл сотрудника включает элементы, отражающие особенности управления персоналом в организации (степень специализации рабочих задач, обучение, оплата труда) и чувства, эмоции самих сотрудников (приверженность организации, отношение к своей работе, клиентам, стремление к обеспечению высокого качества обслуживания). Элементы цикла потребителя отражают как политику организации по привлечению и удержанию потребителей, так и отношение потребителей к организации (удовлетворенность, лояльность). При этом циклы сотрудника и потребителя взаимосвязаны. Можно сказать, что они подобны вечному двигателю, так как являются взаимовоспроизводящими.

К циклу провала (см. рис. 8.2) может привести стремление организации повысить производительность труда и снизить издержки за счет осуществления узкоспециализированных рабочих задач, выполнение которых не требует высокой квалификации исполнителей. При этом акцент делается на формальном контроле за выполнением персоналом различного рода инструкций, правил, предписаний, а не на контроле качества обслуживания и удовлетворенности клиентов. Затраты на отбор, обучение, подготовку и оплату труда таких сотрудников соответственно незначительны. Как следствие, не обладающие достаточными знаниями и навыками, ограниченные узкими рамками рабочих задач и лишенные возможности проявления инициативы сотрудники оказываются не в состоянии обеспечить обслуживание на должном уровне и адекватно реагировать на запросы потребителей, что практически означает отсутствие гибкости у организации в целом. Рутинная работа, монотонные, повторяющиеся операции вызывают у персонала скуку, чувство неудовлетворенности, негативное отношение к своей деятельности, в результате чего качество предоставляемых такими работниками услуг невысоко. Сотрудники не привержены организации, что определяет высокую текучесть кадров. Однако из-за низкой маржи прибыли организация может восполнить недостаток человеческих ресурсов лишь такими же низкоквалифицированными сотрудниками, и цикл сотрудника, таким образом, репродуцирует сам себя.

Рис. 8.2. Цикл провала

С циклом сотрудника тесно взаимосвязан цикл потребителя. Недовольство сотрудников, отсутствие у них позитивного настроя к выполняемой работе закономерно приводит к неудовлетворенности потребителей существующим уровнем обслуживания, вследствие чего они не стремятся к повторному обращению к услугам организации, не желают выстраивать с ней долгосрочные отношения. Это требует постоянного возобновления усилий организации по привлечению все новых и новых потребителей, которые, впрочем, также будут обслужены скучающими, равнодушными сотрудниками, неспособными удовлетворить их запросы. Цикл успеха (см. рис. 8.3), как и цикл провала, включает циклы сотрудника и потребителя. Однако политика организации по отношению и к персоналу, и к потребителям диаметрально противоположна подходу организации, находящейся в цикле провала. В основе цикла успеха – инвестирование средств в человеческие ресурсы и ориентация сервисной организации на долгосрочные отношения с клиентами. Круг должностных обязанностей персонала, как правило, широк, а квалификация и полномочия достаточны, чтобы самостоятельно поддерживать и даже контролировать высокий уровень качества предоставляемых услуг. Оплата труда таких сотрудников выше, чем при отсутствии в организации практики наделения полномочиями, а требования, предъявляемые к персоналу, определяют значительные затраты на его отбор и обучение. В этих условиях сотрудники ощущают заботу и внимание со стороны организации и, как правило, испытывают удовлетворение от своей работы. Их отношение к обслуживанию клиентов весьма позитивно, что в немалой степени определяет предоставление услуг высокого качества и низкую текучесть кадров. В итоге маржа прибыли повышается, что позволяет нанимать персонал, обладающий достаточно высокой квалификацией и готовый брать на себя ответственность.

Рис. 8.3. Цикл успеха